如何做好销售经理

1. 如何做好销售经理

8000万业绩的销售经理，真情讲述实战销售技能，网友：干货啊

2. 如何做好销售经理？

销售经理：指导产品和服务的实际销售的人

3. 销售经理如何才能做好

转载以下资料供参考
 
如何做好销售经理
态度决定一切
　　我非常欣赏米卢先生这句话：态度决定一切!干任何工作，态度第一，没有正确的态度就没有事业成功的可能。我非常崇拜以果断务实、敢打硬仗的工作作风而著称彭大将军，也将这种作风带到我的工作之中。我天天都是带着一种激情，近乎疯狂地工作，走进公司我就忘记了一切。我从事营销工作多年来几乎没有过过星期天，一天工作十几个小时以上是经常的事，与家人在一起的时间甚至要用天来计算。金星集团企业精神前两句就是：勤勉奋发，雷厉风行。董事长张铁山是这种精神的第一个倡导者和实践者，可以说这种工作作风一是受董事长的影响，同时是对企业深深的荣誉感和责任感使自己能够发自内心地忘我投入到工作中。虽然这种满负荷的工作身心都是非常累的，但自己的工作为企业的发展做出了贡献，得到了领导的肯定，从中体会到了人生的成就感和归属感，再苦、再累心里是快乐的，所有的付出都是值得的。
　　当好业务员的榜样
　　虽然我主管着十多个营销分公司，但我却经常深入市场一线带着业务员一起做市场。有人会问我作为一个营销老总，这样有必要吗?要知道榜样的力量是无穷的，作为一名营销管理者，要想在工作中出成绩，要想得到下属的拥护，自己必须沉到基层去，与下属团结拼搏，同甘共苦，遇到困难自己必须身先士卒，当好模范和表率。多年来我大部分时间都在市场一线，一起与营销人员调查市场，走访客户，捕捉市场信息，研究营销方案。我认为这样做是非常必要的，一个好的营销管理者不能坐在办公室内不了解情况而拍脑袋、瞎指挥。长期在市场一线使我能够及时准确地把握市场信息，快速地做出正确的决策，尽可能地抢先竞争对手一步，占领市场先机，同时自己在市场一线带头干，充分调动了营销人员的积极性和主动性，增强了团队的凝聚力和战斗力。当然不能本末倒置，要在切实履行好领导者职责的前提下，才能够到市场一线亲自做市场，否则就只是一个业务员而已。
　　要做客户的好朋友
　　21世纪是关系营销的时代，企业与客户建立战略双赢型的伙伴关系是企业健康发展的重要保障。良好的客户关系是建立在互惠互利，相互信任的基础上的。市场经济就是信用经济，只有坚持“诚信为先，顾客至上”的经营原则，才能够建立稳固而持久的客户关系。做到这一点，一是要对客户以礼相遇，以诚相待，要先与客户交朋友，再做生意;二是在保证企业利润的前提下，充分考虑客户的利益，为客户提供完美周到的服务，真正为客户办实事，保证客户利润的持续增长;三是要有高尚的人格，要从我做起并严格要求下属不拿客户一针一线，不向客户索要钱物，不接受客户的吃请。多年来我到市场上要么是吃过饭再去找客户谈业务，要么是请客户吃饭，从不给客户增强额外负担。人心换人心，大多数客户都是非常纯朴的，而且挣钱都不容易，只要真心地帮助客户，就会赢得客户的信任，提高了客户对企业的忠诚度，稳固而持久的客户关系也就建立起来了。
　　人格魅力和领导艺术很重要
　　打铁先要自身硬，拥有一支雄兵劲旅是赢得一场战斗的先决条件，商场如战场，对于营销工作来说亦是如此。建班子带队伍是做好营销工作的前提和基础。在工作中我非常注意建班子带队伍，我所主管的公司是一个内部非常团结，凝聚力战斗力非常强的团队。一头狮子带领的一群绵羊能够打败一头绵羊带领的一群狮子，一个团队的领头人素质如何起到至关重要的作用，我非常重视这一点。人格的力量也是无穷的，要想成为一个好领导，赢得下属的尊敬和拥护，就必须在下属面前当好三个角色即老师、兄长、朋友，关心和体切下属，真心地帮助下属成长，带领下属走向成功。所谓老师就是在工作经验和实践上你不但是他们绝对的权威，还要毫无保留地将自己的知识悉心地传授给下属。在平时工作中我经常耐心指导下属工作，而且我还把自己多年来的经验一点一滴地总结下来，在公司举办的营销人员培训班上毫无保留地讲授给大家;所谓兄长就是能够将下属视为同胞兄弟，做到爱兵如子，用心呵护他们的成长。对新分到公司的每个新业务员，我不但关心他们的工作，还关心他们的学习和生活，让他们能够全身心地投入到工作中去;所谓朋友就是要与下属真诚相处，平等相待，能够零距离地交流与沟通。在公司里我与区域经理和业务员经常是兄弟相称，而不是职务相称，这样不仅仅是为了表面上感到亲切，而是真正地体现出相互之间的深厚情谊。只有这样才能与下属亲密无间，荣辱与共，风雨同舟，自己也能够不怒自威，永远得到尊重和拥护，这也是一种领导艺术。
　　不断学习，超越自我
　　台湾著名管理专家石滋宜讲得非常好：成功是失败之母。为什么这样说呢?就是因为在风云变幻的今天，过去的经验不再是灵丹妙药，甚至是歪理邪说，过于信奉经验主义将导致失败。21世纪企业间的竞争是人才的竞争。其实人才竞争的根本是学习力的竞争。因为不断学习是提升人才素质的唯一途径，学习力的强弱从根本上决定了人才竞争力的强弱。为了适应市场发展的要求，金星集团已经初步建立起了学习型的组织，大家都在学习，谁不学习就会落后，不能够适应企业发展的要求，最终会被淘汰。我认为作为领导尤其要在学习方面不但要当好表率，带动大家学习的积极性和主动性，还要通过学习不断提升自身素质，在下属面前保持绝对的权威。只有在不断学习中才觉得自己的学识总是那么浅薄，总觉得有学不完的知识，学习的激情和劲头也就更足了。我以前是学金融的，只是从事营销工作后才不断在工作中学习，在学习中工作，不断积累和丰富自己的知识和经验。面对竞争更加激烈，竞争手段不断创新，市场环境更加复杂的现状，必须不断学习，超越自我。对一个要想取得事业持续成功的人来说，必须终生学习和创新超越自我无极限，人生最大的敌人就是自己，战胜自我，就战胜了一切。

4. 怎样做好一个销售经理？

　　领导位高权重，统帅军马，牵一发系千钧;领导一言九鼎，金言玉律，军令如山倒。所以惯称领导为头头、头家，俗称老板
。他就如在一个单位、组织或地区掌握生杀予夺大权的父母官，甚或衣食父母，决定个人兴衰荣辱。然而在铁板一块的国有企业、机关单位，家族主义的民营企业抑或一些等级森严的外资企业，如果老板、头头都是英明正确伟大，那事情就OK。但不如意的老板十常有八九，让你烦恼不断。调查研究表明，销售经理最头痛的头头、老板有三种类型。
　　销售经理是夹心饼?!
　　对中层领导--营销经理而言，尤为如此。中层领导是组织序列的中坚力量，兼有领导者与下属的双重身份，在带领下属完成本部门工作的同时也要接受老板的领导。上挤下压，两面受重，责任重大，就是销售经理处境的最好写照。中层老板位在组织序列的夹心饼中，在上挤下压的环境中如何游刃有余地开展工作，营造良好的工作环境，处理好方方面面的关系，则是每个销售经理都必须面对的现实课题。
　　一个销售经理最重要最迫切的工作是什么?制定全年营销计划?品牌开发政策?产品价格策略?渠道决策?还是广告决策以及促销沟通与销售促进方案?其实这些并不是首要的。最重要首当其冲的就是与老板沟通促进的营销政策，或称工作艺术。俗话说，万事开‘头'难。我想，这头就是头头、头家之意，做好开动头家的思想多难啊。一项再完美的营销计划，再完善的产品开发，再创意的广告，再精确的促销，也许营销经理殚精竭虑，毕其功于一役，但头头如果不理解，不支持，甚或反对，也是事倍功半，无济于事。正所谓谋事在人，成事在‘头'。
　　一项产品的营销，一项促销的企划，其必要之始，我们常要求兵马未行，市调先行，进行科学缜密的市场调查
，但从某种意义而言，我们也要求我们市场营销人员尤其是销售经理必须进行一番老板先行工程--开展卓有成效的领导调查、老板企(策)划工作。包括有关老板的兴趣、爱好、性格、习惯、饮食起居、工作作风、处事方法、文化特征、学历水平、民族成份、家庭构成、生活态度、精神风貌、经济能力、政治观念等等综合信息的调查、策划。头头、老板作为最大的单体顾客或消费者，如果你连他基本特征都懵懂，就无法与他沟通交流，更遑论与之对话与发言权，你任何的营销方案都难以实行，市场也无法顺利启动。也就是所谓没有调查，就没有发言权。
　　切身而言，不少销售经理神没少费，苦没少咽，但业绩平平，常有回天乏术之感，在头家、老板那里也难得几许赏识或赞誉，这是耐人寻味的。究其原因，主要是销售经理过于单干，过于自信，甚或刚愎自用，与头头、老板气不打一处，想法、境界脱轨、离节，不合拍不对路。干活不由东，累死也没功。要知道一个老板有一个老板的性格特点、脾气秉性、处事方法和工作作风，摸不着头头的脾气和意图，很可能南辕北辙，功亏一篑。着名经济学家张培弛说:在公司里，不是你认为该怎么做，而是你认为上级该让你怎么做，你要根据不同老板的风格选择不同的工作策略和处事方式。科特勒也说:营销学，首先是一门老板营销学。
　　调查研究表明，销售经理最头痛的头头、老板有三种类型:一曰庸爷型老板，二曰老爷型老板，三曰疑爷型老板。分述如下:
　　令人头痛的三种头头
　　庸爷型老板。庸爷即为平庸之官。庸爷分别有以下三个特点:在学历上，大都文化水平比较低下，一般只有中专以下水平，初中文化大有人在，自喻老革命或人喻土八路;在年龄上，大都是四五十岁，思想比较保守，经验主义浓厚，老气横秋;在性格上，较为主观臆断，刚愎自用，爱脸面怕输，抑或和稀泥，八面玲珑，明哲保身，只求平安，不思闯进;在业绩上，没有突出能力，没有较强专业技术，有时会好大喜功，文过饰非。
　　老爷型老板。老爷型即为霸道之官。年龄有大有小，学历有高有低，能力水平也可能有一定水准，但有一点共同点就是脾气大，性格怪，官气足，架子高，爱颐气指使，武断专横，威风凛凛，常把下属当成仆人使，要部属毕恭毕敬听候。老爷型在国企、私企比较多见，主因是体制使然，头头、老板凌驾一切，无人监管，加上长期当大，形成恶势。老爷型的头头常令部下包括销售经理如履薄冰，处境尴尬，难于施展才能。此爷是最难相处最令部属头痛的。
　　疑爷型老板。疑爷即为疑心之官。此类头头或是已四五十岁，渐入五九现象，生理进入更年期，凡事处心积虑，疑心重重，怕部属僭越，或怕一失足成千古恨，对自己对下属都要打个问号;或是天性胆小谨慎的性格使然，对事对人都不相信，总想事情会朝坏的方向发展;或是工作方式太过拘谨认真，力求完美，事无巨细，事必躬亲，不放权不下装，总怀疑交给部属的事难以做好，影响其钱程仕途。有时疑爷型头头显得有些懦弱无能之状

5. 如何做好销售经理？

在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。 
　　所以，在销售人员管理中， “只看结果，不问过程”的思想和做法都是十分错误的。销售人员的能力参差不齐，如果都以结果来业绩来说，往往会业务战机，甚至是丢大单，非常不利于企业的发展，只有全面提高销售人员的能力才行，如何提高销售能力呢？那就必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。 
　　对策：通过即时报告，信息共享和数据分析进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力和信息获取不及时有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来；某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的；而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控”的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。 
　　目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法依然解决不了信息的真实性和即时性的问题，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要有一套能真实获知销售人员工作状态的方法，另外，还要定期或不定期地进行独立的市场巡观，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示和监督作用。 
销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。
对于如何获悉销售人员真实的工作状态，督促销售人员按质按量完成客户的拜访任务，可以用专业的外勤管理软件来完成， 上海手掌心信息技术有限公司开发的“位置达人”就是市面上比较优秀的外勤管理服务系统，功能全面，费用低廉，性价比相当高，非常适合中小企业的使用，在这里顺带推荐给大家。

6. 如何做好销售经理

    　　销售，它是一种时间的积累，专业知识的积累，实战  经验  的积累，行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一种完全崭新的面貌，记入经济发展的史册中。在它的身上，体现着自尊与自卑，骄傲与低微。它绝对因人而异，不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么怎么样做好销售经理呢?下面，就随我一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
        　　做好销售经理第一个重点：制订目标 
       　　销售经理作为管理者的第一个重点就是制订目标。能够制订一个合理的目标是实现目标成功的一半。目标的关键在于它的内容，而不在于形式。在目标中最关键的就是设定个人的年度、季度、月度甚至周目标计划，因为只有把目标分解到个人，才有希望实现部门的总体目标。
       　　制订目标应该本着以下原则：
       　　(1)制订尽量少的目标。目标太多则很难实现。中研顾问在参加很多公司年底的  工作     总结   会议以及第二年的目标制订会议时经常发现，凡是那些想在一年之内达到很多目标的公司，在年底总结的时候基本上没有实现目标。因此，企业和个人制订目标要少，而且是最优先的目标，也就是从上到下都要知道什么是我们优先要完成的重点。
       　　(2)要制订大的目标。目标可以少，但是这个目标要制订得足够大。要让这个目标有挑战性，是让人跳起来后能够够得着并能完成的目标。
       　　(3)目标必须是现实的。如果制订的目标不现实，即使跳起来也够不着，那么这个目标是没有办法实现的，这时候目标不但起不到好的规划激励作用，还会打消员工的积极性，起到相反的作用。
       　　有一个企业的老总给销售部门制订目标，他明明知道一年200万台的重点没有办法实现(因为去年只实现了70万台)，但是他还是定了这样一个目标。结果很明显，员工都知道200万台的目标根本没有办法实现，老总承诺的实现目标的奖金也很难拿到，于是公司上下几乎所有的员工都形成了一个不约而同的意识——我只拿我的基本工资就好了。于是员工失去了对完成目标的努力，不会用心地去完成这个销售目标，都把自己的时间花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。结果到了年底，这个公司的目标根本没有办法完成。
       　　通过上面这个公司的基本情况，不难看出出现这种情况老总不能怪下属不努力，而是作为上司不会制订合理的目标的结果。作为管理者要学会用目标来引导和管理团队，而不是人盯人。
       　　(4)把目标尽量地量化。如果一个目标不可以测量，不可以量化的话，你就很难进步，很难实现它。
       　　(5)目标和实际的资源要相匹配。公司和个人都可以有一个很大的目标，但前提是目标要和现有的资源匹配，否则就很难实现，局面越是困难，则越需要小的、短期的、具体的目标。
       　　定目标就如同要带着一个小孩儿爬山，这里小孩儿就代表着困难局面时期，这时如果让他开始就接受目标是要爬到山顶，那是很困难的事情，但是如果开始告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看能走多远?那么他的注意力就会放在走50个台阶上面，他会发现走50个台阶停一下是一件很容易实现的事情，当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，突然间发现你的大目标也实现了，带着小孩真的走到了山顶。
       　　通过这个比喻可以发现局面越是危险，越是困难，越需要短期的、具体的、小的目标。
       　　(6)目标应该有书面的记录。很多企业或者是领导者，不习惯把自己的目标用书面的方式记录下来，结果到了年底检查工作的时候突然发现大部分目标没有实现，但是又没有办法对证，所以销售经理作为管理者，应该养成一个基本习惯，就是把目标书面化，并时刻谨记。
        　　做好销售经理第二个重点：组织实施 
       　　一个好的销售经理要知道怎么去设计自己的组织结构，知道怎么做自己的流程，无论怎样设计，都要把握以下三个问题：第一，怎么设计才能够让我的组织更好地完成客户所提的要求，满足客户的需求;第二，怎么设计才能够让员工更好地完成他要完成的重点;第三作为中高层怎么设计组织结构才能够让高层完成他应该完成的重点。当企业在开始创业的时候不需要一个很完整的组织结构，但是当企业有一定规模的时候，通常会采用一个功能式的组织结构，功能则包括销售、采购、生产、研发质量管理等。只有这样才能有效地完成一些功能性的重点。那么怎么把事情具体到个人呢?用转换矩阵的  方法  可以明确这一点。第一，把要做的事情列出来;第二，要设计岗位，让具体的人来负责;第三，把要做的事情与岗位、重点配合起来。比如说，第一项重点由第一个岗位完成，第二项重点由第二个岗位完成，第三项重点也许还是由第一个岗位来完成，通过转换矩阵，可以清楚地把要做的事情、重点去交给每一个岗位，这就是组织的办法。那么作为一个销售经理怎么来评判一个组织及流程是否合理呢?实际上一个不合理的组织会有很多外显现象，具体表现在以下几个方面。
       　　第一个征兆：组织设置过多的层级，一件事情需要三个人、四个人、五个人，一个层级、两个层级、三个层级的人去关注，去批准，工作效率就会大打折扣。
       　　第二个征兆：在工作过程中有大量的需要跨部门协调的工作，这也会阻碍工作的效率。例如，中研国际曾经有一个客户，在他的发展过程中，由于工作的需要，不停地设置新的机构，功能部门从最开始的三四个到最后设置了21个，设置了这么多功能部门后发现企业沟通和协调就变得很麻烦，很小一件事情就要连接5～6个部门，就为公司设计  广告  而言，就要把公司四五个部门召集到一起，从营销部门到  企业     文化   部门，到公关部门，再到财务部门，召开大量的会议协调、沟通。可想而知这样的组织结构一定不合理。
       　　第三个征兆：召集大量的人开大量的会议。为一件小事开会，很多人参加，像前面讲的例子，开大量没有必要的会议。合理的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，不要为了沟通而沟通，设置很多部门，让很多部门去管本来一个部门或者是一个人就能完成的事情，否则会造成大量的不必要的沟通。
       　　第四个征兆：同一职位上的人员过多。这点就很容易理解，我国有句俗语：三个和尚没有水吃，同一个职位管一件事情的人过多就会造成这件事情没有人去做的局面。
       　　第五个征兆：助手或者是协调人的增多。一位销售经理没有把事情分派给固定的岗位，在事情多的时候就会找助手，让这个助手管这件事情，让另外一个助手管其他事情，总而言之就是助手型的人和协调人增加了很多。这样的坏处是什么?通常助手这一类人，他们手中有很大的权力，可以告诉人们一件事情怎样做，但是他们通常是不负责任的人，也就是说如果一件事情做得不好的话，他们不用为这件事情负责，这样的人越多，那么一个企业的组织会越乱，所以应该尽量地减少协调的人数。
         
        　　做好销售经理第三个重点：作出合理正确的决策 
       　　诺贝尔奖获得者西蒙曾经说过管理的本质就是决策，做合理的决策，做正确的决策。那么怎么才能做好决策呢?做好决策需要注意以下几点：
       　　第一点，弄清楚问题所在。只有弄清问题所在，决策才可能是正确的，在工作中往往是因为没有找到正确的问题而做出的决策是无效的。
       　　第二点，尽量不要让自己在被迫的情况下做出一个决策。在被迫的情况下做出的决策通常不会是好的决策，所以要尽量避免这种情况出现。
       　　第三点，除了已知的选择之外，去尝试一个其他的选择，我们会找到一个更好的决策。
       　　第四点，决策本身是重要的，实施比决策还重要，也就是执行力比决策更重要。
       　　第五点，需要注意决策的过程。要做一个正确的决策当然要关注决策的程序，注意不同意见对我们决策的重要性。斯隆通用汽车的老板曾经说过：我高薪聘请一个高级管理人员，目的就是要给我提出不同意见。如果我的高级管理人员在开会的时候，或者是在我们做决策的时候，都是同意我的意见，都是说我说得对，那么我要这些人还干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见，让不同的意见充分表达出来，并且在做完决定之后一定要统一。
       　　最后，要知道这些所有的决策可能给我们带来的后果是什么，每一个决策它的后果是什么。还有一点，要去考虑一个决策的风险，做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈，根据结果反馈我们去调整决策，实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策流程。
        　　做好销售经理第四个重点：实施有效的监督和控制 
       　　在工作中对待员工或者是工作应该把信任和控制放到一起来并行，如果只有信任没有监控，那么信任是没有办法走远的;反过来，如果一个管理者只会监控员工，就会让员工觉得你对他没有一点信任，那么监控最后也会失效。所以管理者一方面要学会信任，另一方面要懂得监控，通过监控让别人不滥用我们的信任，这是作为管理者必须完成的一个重点。那么怎样才能做到有效的监控，怎样才能完成这个重点呢?管理者应该注意以下几点：
       　　第一点，只去监督和控制最重要的环节。拿汽车的仪表来看，一个汽车上面表盘、仪表都是用来监控的，在表盘上没有多余的仪器、仪表，这是为什么?这些都是我们必须要监控的部分，其他部分我们不需要去控制它。
       　　做管理其实也是一样的，如果我们去检测控制过多的东西，反倒最后该监控的部分会落掉。
       　　第二点，多采用抽查的监督方法，而不一定要逐一检查，逐一检查意味着要花费大量的时间，同时也意味着对员工造成不信任的感觉。
       　　第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。很多管理者喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表，有大量的数字，但是，这些报表和数字等对我们实现目标没有用处，所以那些跟目标不相关的信息，不要去搜集。
       　　第四点，监控的目的是为了改变未来，让未来按照我们的意愿发展，而不是事后的校正。
       　　监控的目的也是为了预防，也就是说我们要控制未来，而不是事后校正，这是监控的本质。
       　　完成控制要走一个闭环，即要完成六个步骤：第一，要确定控制的范围;第二，要确定控制的关键元素是什么;第三，要确定控制的标准;第四，要搜集数据和信息;第五，衡量效果，到底我们的标准是否达到了预期的效果;第六，修正。而我们控制的内容可能有人员的控制、重点的控制、成本的控制、业务流程的控制，以及所存在风险的控制，所有这些都是我们作为管理者必须完成的重点。
        　　做好销售经理第五个重点：培育人才 
       　　人才是一个组织最重要的无形资产。但是恰恰是在这方面大部分管理者有很大的困惑，经常提到这样一个问题，企业的市场很好、产品很好，企业可以做的事情很多，但就是没有足够的人来完成这些事情，该怎么办?通常解决这样的问题就是要培育人才并找到合适的人才，这确实是作为管理者必须完成的一个重点、一项职责，也是作为高级管理者最重要的重点。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，还是从内部培养好?表面上看招空降兵的好处是显而易见的，拿来就能够用，而培养内部员工好像是一个漫长而无效的过程。但从公司的长期发展来讲，最适合的就是内部培育人才。空降兵可能在某些特殊的岗位、特定的时间适合，但是不能寄希望于这些人能够马上发挥作用。原因是一个人认识公司的内部环境、熟悉流程大概需要一年的时间，到第三年能力才可能真正发挥出来，而现在大部分企业家或者是经理人等不到第三年，所以要进行内部培养，这样培养出来的员工是完全适合这个公司的环境、文化的，他们了解公司的一切，知道公司的价值观是什么，知道按什么样的标准做事情，所以内部培养的人才，实际上要比外部人才更好用。如果我们希望企业有长期的发展，就要尽量自己去培育内部人才。目前一些做得比较好的跨国公司都在这样做，像宝洁公司，它的企业原则就是不从外面招经理人，而是所有的经理人都是内部成长，在完成内部培育人才的时候，应该关注四个要素：第一个要素是重点，也就是给员工大一点的重点，实际是给员工一个发展的空间;第二个要素是要关注员工的优点，想办法把员工的优点充分地发挥出来;第三个要素是给培养的员工配备一个好的上司，因为员工的成长很大程度上是靠榜样，所以想让一个员工成长，要给他一个好的上司，通常这个因素会让员工成长得很快;最后一个要素是考虑这个员工的特质，即他的优点和他的岗位是不是相匹配，这是一个有挑战性的岗位，还是一个按部就班去做就可以做好的岗位，是一个人能够独立完成的岗位，还是需要很多人去支持才能做好的岗位，就是要把合适的人放在合适的岗位上，这样才能够完成对人才的培育。
       　　一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的重点就会越重。如果你问韦尔奇他一天都在做什么事情，他会告诉你他的80%～90%的时间都是在做监督控制和培育人才的事情，他一年四季马不停蹄地在世界各地奔跑，与各个部门的领导人谈话，制订目标，监督目标实施的程度，以及选拔和培育人才。同时他还亲自授课，目的还是为培育人才。作为企业的销售经理我们不难看出培育人才重点的重要性。

7. 销售经理的工作如何

1.专业知识：对自己销售的产品要熟悉，如果下属基本的问题都解决不了，会很难堪。
2.销售方向：要知道自己产品的定位，客户群是什么，要告诉下属自己的客户群是什么，客户群是什么性质，用什么方式去开发，给自己下属一个努力的方向。
3.下属管理：工作报表，业绩考核，指定基本的报表（不能太繁琐了，业务本来就是自由的，报表不能占用他们太多时间）报表是为了知道下属的工作情况，关注他们的进度，解决他们遇到的问题。
4.工作会议：总结过去的成绩，提出出现的问题再谈论解决，激励的话语不能少，时刻给下属灌输一种理念：大家是一个团队，我们不会轻易放弃任何一个人，我们要一起成功，不断提高大家的向心力。
5.开发能力：具备开发客户的能力，毕竟一个经理没业绩也是不好管理下属的，同事很多下属的客户也是需要经理去帮忙促成的。
6.其他：业余组织一些活动，毕竟业务的压力是时刻存在的，要想好一些能够让业务发泄在客户那里受到的气的方式。

8. 怎样做好销售经理？

领导位高权重，统帅军马，牵一发系千钧;领导一言九鼎，金言玉律，军令如山倒。所以惯称领导为“头头”、“头家”，俗称“老板”。他就如在一个单位、组织或地区掌握生杀予夺大权的父母官，甚或衣食父母，决定个人兴衰荣辱。然而在铁板一块的国有企业、机关单位，家族主义的民营企业抑或一些等级森严的外资企业，如果老板、头头都是“英明正确伟大”，那事情就“OK”。但不如意的老板“十常有八九”，让你烦恼不断。调查研究表明，销售经理最头痛的头头、老板有三种类型。 销售经理是夹心饼?! 对中层领导——营销经理而言，尤为如此。中层领导是组织序列的中坚力量，兼有领导者与下属的双重身份，在带领下属完成本部门工作的同时也要接受老板的领导。“上挤下压”，两面受重，责任重大，就是销售经理处境的最好写照。中层老板位在组织序列的“夹心饼”中，在“上挤下压”的环境中如何游刃有余地开展工作，营造良好的工作环境，处理好方方面面的关系，则是每个销售经理都必须面对的现实课题。 一个销售经理最重要最迫切的工作是什么?制定全年营销计划?品牌开发政策?产品价格策略?渠道决策?还是广告决策以及促销沟通与销售促进方案?其实这些并不是首要的。最重要首当其冲的就是与老板沟通促进的营销政策，或称工作艺术。俗话说，“万事开‘头’难”。我想，这“头”就是“头头”、“头家”之意，做好开动头家的思想多难啊。一项再完美的营销计划，再完善的产品开发，再创意的广告，再精确的促销，也许营销经理殚精竭虑，毕其功于一役，但头头如果不理解，不支持，甚或反对，也是事倍功半，无济于事。正所谓“谋事在人，成事在‘头’”。 一项产品的营销，一项促销的企划，其必要之始，我们常要求“兵马未行，市调先行”，进行科学缜密的市场调查，但从某种意义而言，我们也要求我们市场营销人员尤其是销售经理必须进行一番“老板先行”工程——开展卓有成效的“领导调查”、“老板企(策)划”工作。包括有关老板的兴趣、爱好、性格、习惯、饮食起居、工作作风、处事方法、文化特征、学历水平、民族成份、家庭构成、生活态度、精神风貌、经济能力、政治观念等等综合信息的调查、策划。头头、老板作为最大的单体顾客或消费者，如果你连他基本特征都“懵懂”，就无法与他沟通交流，更遑论与之对话与发言权，你任何的营销方案都难以实行，市场也无法顺利启动。也就是所谓“没有调查，就没有发言权”。 切身而言，不少销售经理神没少费，苦没少咽，但业绩平平，常有回天乏术之感，在头家、老板那里也难得几许赏识或赞誉，这是耐人寻味的。究其原因，主要是销售经理过于单干，过于自信，甚或刚愎自用，与头头、老板气不打一处，想法、境界脱轨、离节，不合拍不对路。“干活不由东，累死也没功”。要知道一个老板有一个老板的性格特点、脾气秉性、处事方法和工作作风，摸不着头头的脾气和意图，很可能南辕北辙，功亏一篑。著名经济学家张培弛说:“在公司里，不是你认为该怎么做，而是你认为上级该让你怎么做，你要根据不同老板的风格选择不同的工作策略和处事方式。”科特勒也说:“营销学，首先是一门老板营销学。” 调查研究表明，销售经理最头痛的头头、老板有三种类型:一曰庸爷型老板，二曰老爷型老板，三曰疑爷型老板。分述如下: 令人头痛的三种“头头” 庸爷型老板。庸爷即为平庸之官。庸爷分别有以下三个特点:在学历上，大都文化水平比较低下，一般只有中专以下水平，初中文化大有人在，自喻“老革命”或人喻“土八路”;在年龄上，大都是四五十岁，思想比较保守，经验主义浓厚，老气横秋;在性格上，较为主观臆断，刚愎自用，爱脸面怕输，抑或和稀泥，八面玲珑，明哲保身，只求平安，不思闯进;在业绩上，没有突出能力，没有较强专业技术，有时会好大喜功，文过饰非。 老爷型老板。老爷型即为霸道之官。年龄有大有小，学历有高有低，能力水平也可能有一定水准，但有一点共同点就是脾气大，性格怪，官气足，架子高，爱颐气指使，武断专横，威风凛凛，常把下属当成仆人使，要部属毕恭毕敬听候。老爷型在国企、私企比较多见，主因是体制使然，头头、老板凌驾一切，无人监管，加上长期当大，形成恶势。老爷型的头头常令部下包括销售经理如履薄冰，处境尴尬，难于施展才能。此爷是最难相处最令部属头痛的。 疑爷型老板。疑爷即为疑心之官。此类头头或是已四五十岁，渐入“五九”现象，生理进入更年期，凡事处心积虑，疑心重重，怕部属僭越，或怕一失足成千古恨，对自己对下属都要打个问号;或是天性胆小谨慎的性格使然，对事对人都不相信，总想事情会朝坏的方向发展;或是工作方式太过拘谨认真，力求完美，事无巨细，事必躬亲，不放权不下装，总怀疑交给部属的事难以做好，影响其“钱程”仕途。有时疑爷型头头显得有些懦弱无能之状。