如何提高组织运行效率？

1. 如何提高组织运行效率？

.促进管理改善，提高经营成效水平。开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，企业经营管理的强项、弱点和问题点，从而使企业经营扬长补短，针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高经营运作成效和水平。

2.对企业实施年度经营方针和目标有重大促进作用。企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断，可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。

3.为企业发展策划提供必要的依据。企业制定或调整经营战略，编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。

4.弥补企业领导知识和能力的不足。企业领导希望企业生产经营各方面都出色，但由于知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域进行调查和推动。通过企业诊断，可为领导提供各个经营领域存在的主要问题和改善的方案，这样能弥补企业领导知识和能力的不足。

5.企业领导亲自诊断的好处。企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进提高自身的素质。由于企业领导在主持诊断时深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况。企业领导亲自诊断，深入基层交谈，还可以使领导与员工的关系得到改善。

2. 如何提升组织效率

3. 如何提高组织效率

    　　如何提升组织效率?流程优化是提升组织效率的重要方法。在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。下面具体看看吧!
          　　识别关键流程 
       　　一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。
       　　关键业务流程识别有以下几种方式：
       　　首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。
       　　其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。
       　　另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。
       　　识别出关键流程后，接下来的工作是对关键业务流程进行诊断与分析。
        　　流程问题诊断 
       　　绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。
       　　在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么?流程中的关键控制要点是什么?部门及岗位职责是否需要进行调整?制度体系中如何进行相应的设计，如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等?
       　　以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价，以及标杆企业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对如何发现、分析、满足客户需求，是业务流程分析的核心。
       　　通过业务流程的现状分析，最终需要明显以下几个问题：流程存在的主要问题?问题经常发生的环节?是否由流程本身的混乱造成?管理流程与业务流程是否协调?
        　　流程优化 
       　　在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：
       　　剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、 活动等待时间、不必要的运输 、重复的活动(反复的加工、检验)、 跨部门的重复协调、 过量的库存等，通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反应速度。
       　　使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联部门进行沟通，然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“M”型，不仅效率低下，而且反复的上下沟通也可能带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻，因而，部门领导最好的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。
       　　整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的`依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。
       　　简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。
       　　流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达到降低人工成本的目的。
       　　流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程，构建起有效的流程体系，还要不断根据客户需求、外部环境的变化，对流程适时做出调整优化。总之，我们在进行流程梳理与优化时，不能只关注流程是如何流转的，或只关注流程是否顺畅，而要从流程梳理之“根”——即流程的目的出发，紧紧围绕流程的目的去优化流程，这样才能达到流程梳理的真正目的，而不会被别人认为是一项“有意义，没价值”的工作。

4. 如何提高组织效率

第一步：寻找原因
原因一：组织架构和岗位设置滞后会影响公司业务的发展。当企业初创时，每个人分工没有那么细，工作范围和工作量都很大，岗位设置不清晰，人员职责划分不明确，这就造成组织内部之间混乱不堪，大大拉低了企业组织的效率。

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原因二：在实际工作往往会出现这样的现象，两个同样是经验丰富的主管，一个往往用很少的人轻轻松松地把一个项目搞定；而一个主管却做得非常吃力并不断要求增加资源还不一定能够达成公司要求的效果。
这说明什么问题？说明组织人员没有做到适岗适配，人岗匹配程度低，企业组织架构搭建不合理。

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第二步：解决方案
企业组织架构是职权、职责、任务的置留地，如若没有组织架构，职权、职责、任务等将无以着落。组织架构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个企业管理系统的“基本框架”。框架没搭好，企业效率、企业业绩如何会上升？
山川咨询《人性材质学》是以研究企业组织定位与价值重塑为主的，可以根据人才自身的独特的本质特点能够进行岗位定位、角色定位、搭配定位；精确匹配岗位,搭配最适合公司发展的组织结构。学习好这门学科，企业组织效率低下不再是困扰。

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5. 如何让团队高效运转？

我发现想要团队高效运转，重点是要掌握“两条线”管理， 一条线是“通过事管人”，一条线是“通过人管事”。
  
 先说“通过事去管人”，在团队建立期一种“结果导向”的绩效文化。 
  
 作为团队长，你首先要非常清楚整个团队的关键目标和关键任务，然后把任务合理拆分到每个人身上，因为带领大家打胜仗非常重要。
  
 一个大原则是要知人善用，好地种好粮。这里不需要一碗水端平，因为每个人能力有差别，工作内容差不多的话，这是不公平。
  
 虽然作为团队领导，你对团队每个人的工作能力，心里大概有数。但还是建议分派任务之前和你的每一位成员进行谈话，谈话的内容：
  
 一是告诉他们，团队的阶段性目标是什么；
  
 二是询问他们：在这个大目标下，他希望承担哪一类的、多大的任务。
  
 得到反馈后，再给出你的建议。这样的谈话既能让对方感到自己被重视，也把指派工作变成了一起商量，帮助成员建立起全局意识和责任感。
  
 拆分任务、责任到人后，团队长还需要进行绩效跟踪、业务辅导、必要的时候提供资源支持。 在这个过程里，一定要让成员明白，给他提供帮助没问题，但他自己才是主要责任人。
  
 另一条线是“通过人来管事”，关注每个成员的成就感和归属感。
  
 什么是成就感？成就感最核心的含义是指个人优势的发挥，带来的价值实现。
  
 一个对职场长达25年的研究表明，每个人做自己优势所在的事情，更容易获得成就感。所以作为团队长，你要会发现成员的优势是什么，也要会帮助成员找到能够发挥自己优势的空间。
  
 很多时候，不是说原本的职位是什么，成员就只能做这个事；比如，财务部里，出纳只能管现金、费用会计只负责记账。
  
 其实，团队里会有很多的公共事务，聪明的团队长会把这些公共事务变成一个个小项目，让合适的成员承担起某个角色，比如对外协调人、团建负责人等。这也能帮助成员更好地进行自我探索，发现适合他的任务和项目机会。
  
 说到归属感，“团队建设”必不可少， 没错，就是通常大家讲的团建，听起来老土，但它绝对是必要的。因为你不要指望你什么都不做，团队会自动形成有凝聚力的氛围。你可能会发现，同一个公司，不同部门员工的精气神会不一样，这体现的就是不同团队领导的团队建设能力。
  
 “团队建设”必须放进团队长的必办事项里，比如，每周找一次机会当众赞美或者奖励某个下属；每个月创造一次让大家“玩在一起”的机会，每个季度，庆祝一次团队的里程碑。
  
 当然也可以考虑把团队打造成一个学习交流平台。你可以建立学习社群，分享学习资源；也可以固定一个学习时间，比如周会结束后的半小时，安排成员们轮流来做主题分享。
  
 另外想让团队高效运转的同时，还有自我迭代的能力，一个非常好的办法，就是建立起一种“人人都是组织发展者”的文化，把组织发展的责任，分配到每一个人头上。让他们负责独立项目，或者开发课程，带新人等等。让成员参与这些事，不仅能够提升忠诚度，他们还会觉得公司没有把自己当外人，自己被栽培了，自然干劲十足。
  
 团队成员都成功了，团队长自然就成功了！

6. 是什么在影响组织运行的效率？

一提到提高组织效率，人们往往就会说，应该减少管理层级，“扁平化”。这是一个很热门的说法，人人都这么说，似乎就成了一个不言而喻的真理。组织管理层级多就一定带来低效率吗？如果是，则为什么会这样？是怎么造成的？ 管理层级过多VS责权分配不对等 管理层级过多并不天然带来效率的低下，而是在于管理层级多、链条长后，各个层级基于体现自身管控地位等原因，往往趋向于集中较多的权力在自己层级手中，而又往往喜欢把具体做事的责任下放，即所谓国企集团领导人常说的“交给下级部门去办”，这样的直接后果就是：下级部门要做事但没有相应的权力，或者被赋予的权力小于所肩负的责任，事事都要上报、请示，而上级部门的工作风格如果再稍微官僚一些，决策能力再稍微弱一些，那么，其本身已经被拉长的流程就变得更加缓慢了，很难不降低整个组织的产出效率。 也就是说，笔者认为，管理层级的长度并不是影响组织效率的决定性因素，尽量让“管的权力”与“做的责任”保持一致性才是关键。什么意思？例如，我们来看一个很常见的集团管控方面的规定：“500万以下的投资由子公司自行决定，500万以上的投资需上报集团审批。” 如果，这是一个拥有十数个子公司的多元化产业集团，如果集团公司制定了这样的一条规定，我们可以设想，最直接的后果是什么？ 第一个现象就是“抱怨”。 子公司的管理层一定会经常抱怨总部：“懂都不懂，还要来管！”或者，“等他们决策下来，机会早就没有了”……我们在跟子公司交流的时候，类似的抱怨一定不会少听到，而且，尤其是一些市场竞争激烈的行业，对“速度”的要求很高，“慢”带来的直接后果就是失败，或者好机会的丧失。 第二个现象就是“变通”。 这是比“抱怨”更常见的情况。只有上有政策，下就会有对策，这就是中国人的智慧。子公司除了抱怨之外，很多都会有变通的作法——把大投资拆成小投资。你不是500万以上要报吗？我把一个800万的投资项目拆成两个，一个400万，不就解决了？不要说投资项目，我们的咨询合同也会有被客户要求拆成几个小合同的，理由是“免得上报”。 怎么办？ 其一，做事的责任重心上移。很简单，如果总部真的定位或者权力包括下属子公司的大额投资管理，那么，总部一定要有做这个事的能力，以及做这个事的责任。什么意思？总部的定位就不能只是审批，你要有足够强大的投资分析人员配备，有高效的反应决策流程与保障机制，也就是说，从子公司提出申报起，总部审批部门或人员就要有人、有时间、有机制地投入到该项投资的资料收集、分析过程中去，结成上下一体的密切合作的准项目组。总部需要从心态到机制到人员等各个方面上，都要认为大额投资的整个立项、分析过程都是自己的责任，而不仅仅是最后的“审批”。当然，子公司也要在这个过程中投入人力、物力。 与此模式相伴，就一定要对总部的审批部门进行考核。 这种模式，用定位的说法来总结一下，就类似于把总部打造成一级投资中心。既然你是投资中心，那么，做好子公司的大额投资就是你的责任了。 其二，审批的权力下移。如果总部不愿这么投入地做分析、做研究，那么就应该把相应的权力赋予子公司，让子公司拥有相对统一的责任与权力。类似地，用定位的说法表述，可以把子公司定位为二级投资中心。 小结：管理层级多并不天然地带来低效率，而是过多的管理层级在各种权力与责任上的分配不合理、不对等。对于多层级的架构设计来说（也包括集团管控），重要的是我们能够清晰地定位每个层级管什么、不管什么，做什么、不做什么，同时，能够赋予相匹配的权力。我们看到，一些优秀的跨国企业，虽然层级多达五、六层，但仍然不妨碍其在中国市场的上佳表现。不过，话说回来，管理层级越少，其权力与责任脱节的概率会自然地降低，所以，这就是扁平化往往还是比多层级的管理更有效率的原因。但是，作为顾问，我们不能只知“扁平化”这一灵丹妙药，还要知道为什么。

7. 组织内管理能够提高效率,主要是靠提高组织运营效率和什么效率

众所周知，现在是新时代经济，每个企业都在面临复杂的市场环境。企业的管理必须要做好，不然企业内部将会出现很多的小问题，小问题累积起来就有可能成为大问题。如果能够拥有新一代的企业管理系统，规范进行企业管理，提高企业服务品质，这就能够提高运营效率。，从而产生更强的创造力和竞争力。

未来社会竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间以及企业管理内核的实际操作情况，那么这个时候只有运用企业管理系统才能从根本上解决这个问题，否则会浪费很多人力物力。毕竟，很多事情靠人力去管理是不现实的，如果有一套系统来操作，提醒人们按照规章程序去做，这就不会乱套。同时，企业管理系统也能够规范销售管理各个环节，让企业管理变得更加简单。



就像Rushcrm系统，默认模块已经包含了通用的企业常见的模块流程，如潜在客户模块、客户管理模块、联系人模块、销售机会模块、渠道管理模块、项目管理、财务管理模块、营销活动、日程安排模块、技术服务台模块、库存模块、产品管理、文档管理等等，其实这些主要的模块已经覆盖了企业基本需求。而且企业有什么个性化的需求以及行业需求Rushcrm客户管理系统可以自定义来做，让企业使用这一套系统更加顺畅，更加适合。并且自定义不限制模块的个数，不限制字段的个数类型，不显示流程的个数，企业只要能规划合理的流程，就能完整的在系统里面实现，不需要额外付费。

企业最重要讲求的就是销售机会和利润的问题，比如说在Rushcrm系统当中就可以显示到销售机会名称、相关客户或联系人、销售机会来源、赢单概率。为了更好地跟进好客户，修改时间、预计完成日期、销售阶段等等方面的都会记录清楚，让每一个环节都有人来负责，防止相互推诿的情况。每一个销售机会对于企业来说都非常重要，如果能够把握好潜在的客户和销售机会，企业在获得利润的道路上会越走越远。【摘要】
组织内管理能够提高效率,主要是靠提高组织运营效率和什么效率【提问】
众所周知，现在是新时代经济，每个企业都在面临复杂的市场环境。企业的管理必须要做好，不然企业内部将会出现很多的小问题，小问题累积起来就有可能成为大问题。如果能够拥有新一代的企业管理系统，规范进行企业管理，提高企业服务品质，这就能够提高运营效率。，从而产生更强的创造力和竞争力。

未来社会竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间以及企业管理内核的实际操作情况，那么这个时候只有运用企业管理系统才能从根本上解决这个问题，否则会浪费很多人力物力。毕竟，很多事情靠人力去管理是不现实的，如果有一套系统来操作，提醒人们按照规章程序去做，这就不会乱套。同时，企业管理系统也能够规范销售管理各个环节，让企业管理变得更加简单。



就像Rushcrm系统，默认模块已经包含了通用的企业常见的模块流程，如潜在客户模块、客户管理模块、联系人模块、销售机会模块、渠道管理模块、项目管理、财务管理模块、营销活动、日程安排模块、技术服务台模块、库存模块、产品管理、文档管理等等，其实这些主要的模块已经覆盖了企业基本需求。而且企业有什么个性化的需求以及行业需求Rushcrm客户管理系统可以自定义来做，让企业使用这一套系统更加顺畅，更加适合。并且自定义不限制模块的个数，不限制字段的个数类型，不显示流程的个数，企业只要能规划合理的流程，就能完整的在系统里面实现，不需要额外付费。

企业最重要讲求的就是销售机会和利润的问题，比如说在Rushcrm系统当中就可以显示到销售机会名称、相关客户或联系人、销售机会来源、赢单概率。为了更好地跟进好客户，修改时间、预计完成日期、销售阶段等等方面的都会记录清楚，让每一个环节都有人来负责，防止相互推诿的情况。每一个销售机会对于企业来说都非常重要，如果能够把握好潜在的客户和销售机会，企业在获得利润的道路上会越走越远。【回答】
当然，在企业管理当中必还有一个必须要重视的问题就是上下级管理的问题。有一些销售的情况如何进行标明？同时在一些方面的检查工作当中，上级如何检阅下级的工作？那么在RUSHCRM客户管理系统当中就可以很好地体现出来。比如说在系统当中可以设置相应的职位，定义职位层次关系并为用户指定职位。CEO下属有采购经理、财务专员、销售经理、渠道经理、技术经理等等，而这些经理下面又有相应的专员。在职位架构中，上级拥有编辑、查看、删除、解锁等权限，那么上级默认可以是查看、编辑、删除和解锁下级的全部数据资料的，平级以及没有直接归属关系的职位之间的信息则是默认私有不共享的。并且还可以指定不同的部门不同的职位共同进入到同一个项目组，以项目组的名义来设定权限，这种灵活权限的使用方法几乎满足了各行各业的权限需求，既保证系统数据安全，又保证了流程的顺畅同行。

可见，当拥有了这样的一套企业管理系统后，企业的职位、销售各方面的管理都会有条不絮进行。由于Rushcrm客户管理系统的稳定，让企业在管理方面更加得心应手，不用担心一些资料丢失的情况，大大降低了运营成本。【回答】

8. 建立高效运转机制很难

这两天，由于公司内部专业沟通不畅，流程壁垒明显，使得某项工作机制运转低效，带来了一些问题的集中爆发，影响到了指标和业绩。我也在思考，为何这样的机制会存在这么多年，依然没有改观，是什么环节出现了管理盲区还是什么监督产生了空白地带，抑或是它本身就是合理的，它的问题就放在那里，等待一个集中的爆发点，然而爆发后还是无能为力，只能维持现状，让低效慢慢侵蚀彻底解决的信心，最后大家都默认了，都欣然接受了，也就成了不用言语不用支会的潜规则。
  
 我们总在倡导建立横向联动和纵向贯通的高效运作机制，殊不知有时候就停留在了口号上了。联动就要涉及专业间的协作，而往往不同专业就有不同的立场和不同的站位，协作需要双方彼此妥协，方能达成一致，但寻找这个妥协的平衡点却十分难。最后就成了打嘴仗，公说公有理，婆说婆有理，可又很难去驳一方的面子，去强压一方妥协，实属管理中的难题啊。这样的困难成为目前影响机制高效运转的症结所在。
  
 如何破局？看过很多管理书籍，没有找到绝对好用或者可以通用去套取的案例和方法。这其中关键在于专业间如何做到换位思考的问题，专业双方怎么做到顾及自己立场同时，为对方着想，并主动向解决问题去靠拢。有时候思考过岗位轮换，有时候也琢磨过圆桌会议协商，有时候也用过请第三方协助决策等等，这些都是方法可以去用。另外，还有就是培养大局观念，这需要勤说勤教育，让专业双方站位不断拔高。还有，就是做好博弈，一次决策往一方有所偏移，下次就要向另一方考虑侧重，如此方能让双方都找到平衡。
  
 要高效运转，确实需要考验机制，遇有专业矛盾时，也就是拉练机制的关键时候，彻底消除矛盾是不可能的，这与流程无关，也与制度无关，只有找准平衡点，果断决策和拍板，稍加智慧的博弈，并不丢专业各自的立场，就算是比较完美的解决方法了。