在人力资源管理中，绩效管理的作用是什么？
2024-05-17 04:21
1. 在人力资源管理中，绩效管理的作用是什么？
转载以下资料供参考 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管 绩效管理在人力资源管理中的核心地位 [4]理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 绩效管理的作用 [5]无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2. 问:何为绩效评估其在人力资源管理中有哪些作用（是考试题）
“人力资源管理师学习资料”
人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。
第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件
（4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
（1） 标准基于工作而非基于员工；
（2） 标准是适度的；
（3） 标准要尽可能具体而且可以衡量；
（4） 标准要经过沟通而制定；
（5） 标准应有时间限制；
（6） 标准必须是为人所知的；
（7） 标准是可以改变的；
（8） 标准必须具有意义。
3、绩效评估
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:
（1） 晕轮效应;
（2） 首因效应和近因效应;
（3） 趋中误差;
（4） 从众心理;
（5） 相似性错误;
（6） 对比效应;
（7） 文化效应;
（8） 推理错误;
（9） 单一标准.
第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法
二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。
上下级制定工作目标 员工按照目标工作
工作绩效考评结果 对员工工作进行分析
三、360度绩效反馈系统
1、 谁来从事绩效评估？
上级主管
客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者
下属
2、 360度绩效反馈系统的优缺点
第四节 绩效评估面谈
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
一、绩效评估面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、面谈技巧
营造融洽的气氛；
要以理服人；
注意说话的技巧；
鼓励员工多说话；
倾听而不要打岔；
避免与对方发生冲突；
集中在未来而非既往；
该结束时立刻停止；
以积极的方式结束面谈。
三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类
工 高 骨干型 核心型
作
绩
效 低 僵化型 问题型
低 高
变化发展的潜力
2、对策
1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的
提薪、晋升；
3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。
思考题：
1．关键概念：绩效 绩效评估
2．简述题：
（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？
（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？
（3）你是如何理解绩效评估面谈的？
3. 讨论题：
造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？
绩效考评的循环流程：
准备阶段 1.设计项目
2.制定标准
改善阶段 1.实施阶段 实施阶段 1.绩效评估
2.检查反馈 2.反馈面谈
辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法
第八章 员工培训
1.了解员工培训的含义；
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；
3.掌握员工培训的方法和程序；
员工培训方略——培训很贵，不培训更贵
培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助：在制造产品之前先制造人。
某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。
员工培训中的五大误区：
l 新员工自然而然会胜任工作；
l 流行什么就培训什么；
l 高级管理人员不需要培训；
l 培训是一项花钱的工作；
l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。
第一节 员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
2、员工培训的意义
（1）有利于实现组织的发展目标
（2）有利于实现员工个人的发展目标
（3）作为普通学校教育的补充和延续
（4）完善企业文化
二、员工培训的分类
1、按培训对象分：
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分：
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。
3、按培训性质分：
分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。
4、按培训方式分：
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。
三、员工培训与人力资源其他环节的关系
人力资源需求 员工职业生涯
员
工
人力资源计划 培
训
绩 效 评 估 实现组织的发展战略
第二节 员工培训的实施
培训管理的基本流程
需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估
反馈
培训评估
1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式：
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）
思考题：
1．关键概念：员工培训
2．简述题：
（1）如何理解员工培训的意义？
（2）简述员工培训的管理流程
3. 讨论题：
你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？
第九章 员工激励
1.掌握激励的概念；
2.掌握激励在组织管理中的作用作用；
3.掌握激励的具体内容；
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。
第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。
一、激励的含义和作用
1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。
2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。
3、激励的作用
（1）激励有助于组织形成凝聚力；
（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；
（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；
（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
（1）金钱激励万能论；
（2）激励只是人力资源管理部门的职能；
（3）激励面前人人平等。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
（一）马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。
（二）奥德弗的E.R.G理论
奥德弗认为人有三种核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是关系需要（Relatedness）；
三是成长需要（Growth）。
需要层次理论与E.R.G的比较
需要层次理论 E.R.G理论
五层 三大类
满足-上升 满足-上升；挫折-退化
逐级上升 可以越级上升或倒退
只有一种优势需要 可以同时追求几种需要
天生的、内在的 天生+后天学习
僵化的 变通的
（ 三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素 满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满
启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；
二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。
二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。
1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
1、努力——绩效关系（成功的可能性）
2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）
3、奖励——目标满足关系（吸引力）
（二）亚当斯的公平理论
1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
（三）洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用；
2、目标难度是中具有激励作用；
3、及时反馈目标；
4、自我设置目标。
启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。
第三节 激励实践
一、激励的过程
外界刺激 目标实现行为 满足感
需要 动机 行为
不满足感
反馈
二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
（一）人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。
2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。
（二）物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则
（三）精神激励
经常有的手段有：
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励
（四）生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。
主要手段有：
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理
思考题：
1．关键概念：员工激励
2．简述题：
为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？
3. 讨论题：
（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。
（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。
第十章 员工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及组成；
2.掌握薪酬在组织管理中的作用；
3.了解薪酬规划过程；
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。
第一节 员工薪酬概述
现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。
一、薪酬的概念
1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资：指基本工资或标准工资。
广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。
2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。
二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为：
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工资）
在 奖励薪酬（奖金）
薪 附加薪酬（津贴）
酬 员工福利
内
在 精神满足和奖励
薪 各种机会
酬
从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：
员工薪酬
不变薪酬 可变薪酬
基本薪金 绩效薪酬 红利 股票期权计划
短期薪酬 长期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用
四、薪酬的影响因素
外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内
部 员 部
影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影
响 薪 响
因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因
素 素
当地居民生活水平 企业性质和员工素质
第二节 员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。
二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
（1）企业总体薪酬规划
（2）企业短期薪酬计划
（3）企业长期薪酬计划
（4）奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4（P166）
第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
（1）经理类人才
（2）关键技术人才
（3）高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。
3. 在人力资源管理工作中绩效评估的作用体现在哪些方面
组织、协调和指导。 其实绩效管理不是人力资源一个部门的事情，是要靠企业战略支撑和各部门配合的。 首先，一个企业要实行绩效管理，首要的重点问题是得到领导的认可和支持（没有这个，一切都没用）； 第二，如果首次实施，建议从个别部门开始试行，这样好推广一些； 第三，要对参与人员进行知识培训，灌输概念（往往很多人都是不支持的），尤其是一线经理或中层领导，毕竟他们是中坚力量。 剩下的就是方案、实施等一些具体的事情了。绩效评估只是绩效管理中很小的一部分内容，需全局考虑，形成体系方可有效果的实施，不然很容易流于形式
4. 绩效管理在人力资源管理中的作用是？
绩效管理在人力资源管理中的作用是对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
5. 在人力资源管理工作中绩效评估的作用体现在哪些方面
组织、协调和指导。 其实绩效管理不是人力资源一个部门的事情，是要靠企业战略支撑和各部门配合的。 首先，一个企业要实行绩效管理，首要的重点问题是得到领导的认可和支持（没有这个，一切都没用）； 第二，如果首次实施，建议从个别部门开始试行，这样好推广一些； 第三，要对参与人员进行知识培训，灌输概念（往往很多人都是不支持的），尤其是一线经理或中层领导，毕竟他们是中坚力量。 剩下的就是方案、实施等一些具体的事情了。绩效评估只是绩效管理中很小的一部分内容，需全局考虑，形成体系方可有效果的实施，不然很容易流于形式
6. 绩效考评在人力资源管理中有何作用
绩效考评是企业聘用人员的依据。 绩效考评是员工调动和升降职位的依据。 绩效考评是员工培训的依据。 绩效考评是确定薪酬和奖惩的依据。 绩效考评有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。 ①绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。 ②运用得当,员工的工作热情高,企业凝聚力强,市场竞争力强;反之,则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。 ③现在许多企业都存在企业外的人才招不进来,企业内的人才留不住的现象,从绩效考核的角度如何解决这一问题,真正留住核心员工,鞭策后进员工,从而优化企业的人力资源。 ④总之,绩效考核是企业人力资源管理的重要手段,它不仅能优化企业的人力资源,而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神。 ⑤薪酬不仅仅是劳动的报酬,在一个团队中更是个人价值的认可,为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象,企业应当根据自身的实际情况,利用绩效考核,关注员工职业生涯管理工作,规划企业的宏伟前景,让员工对未来充满信心和憧憬,与企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7. 绩效评估在人力资源管理中的地位和作用？
绩效评估，也叫绩效考评或者绩效考核，它是把人力资源管理实务的各项工作联结在一起的纽带，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。 要充分发挥绩效评估的核心作用，必须建立科学的考评体系。
8. 绩效管理在人力资源管理中的作用是什么？
实践过程中，经济师在事业单位人力资源管理中存在一定问题，影响其作用发挥，不利于经济师对人力资源管理工作的参与，降低经济师在事业单位人力资源管理中的实际应用价值。因此，必须对其提高重视，加强研究。且这一工作开展，还要基于事业单位特点，有效的将经济师的专业知识和人力资源管理工作结合在一起，满足实际需求，体现针对性和可行性。 一、经济师在事业单位人力资源管理中的适应性分析 新时期对于事业单位的管理与业务能力要求不断提升，尤其是在人力资源管理方面，基于以人为本的理念，人属于管理过程中的重要元素。经济师在事业单位人力资源管理中的应用能够提高管理效果，其适应性体现在以下几点：其一，经济师对于管理、财务、业务开展等均有所了解，在人力资源管理过程中可以更加全面的分析问题、考虑问题，统筹能力较强，可以提高实效性;其二，经济师在数据分析和预测方面能力较强，能够提高对人力资源管理方面数据和信息的使用率，并将其与人力资源管理结合在一起，提高管理策略制定的合理性;其三，经济师在事业单位人力资源管理中的应用，能够增强人力资源六大模块与实践工作之间的联系，可以更科学的进行个人评价和岗位评价，有利于工作目标的实现;其四，事业单位人力资源管理必须保持与时俱进，经济师参与其中，可以提高人力资源管理的质量，由传统的“降本增效”模式逐渐转化为“精兵增效”模式。 二、经济师在事业单位人力资源管理中的常见问题 （一）人力资源管理意识不足 通过实际研究，一些经济师在参与事业单位人力资源管理过程中，意识较差，对于人力资源相关工作了解较少，从而造成投入不足，影响作用发挥。这一问题的产生，受到经济师专业能力和工作性质的影响，加之一些经济师对于事业单位了解不足，只是从理论角度进行分析，缺乏针对性研究，致使相关意见提出没有兼顾人力资源管理需求，难以表现其实际价值。 （二）经济师与人力资源管理结合较差 市场化经济时期，事业单位在发展运营过程中，注重从经济角度进行分析，加强过程管理，从而实现降本增效的目标。但是，经济师在这一工作开展过程中，对于财务管理、项目决策等工作参与较多，对于人力资源工作参与较少，相关方面的理念、建议、策略等与人力资源管理结合较差，没有起到提高人力资源管理效果的作用。例如，如何融入经济师的相关专业知识和评价，进行六大模块的管理改进，如何提升人员绩效，如何进行有效激励等。 （三）缺乏针对性的人力资源管理制度 经济师参与事业单位人力资源管理属于一种创新，需要一定的过渡期，才能增强各个部门和工作人员的适应性。在具体实施时，有关方面的针对性制度并不完善，原有的人力资源管理制度并没有及时有效的调整，从而导致经济师的作用发挥受到制约。例如，经济师提出的分析结果和建议如何应用到人力资源管理之中，经济师提出的建议是否具有适应性等。 （四）过程管理与服务不到位 经济师参与事业单位人力资源工作，更注重意见提出和结果评价，但对于过程管理和服务参与不足，难以做到及时进行跟踪和指导，实效性较差。这就导致一些方案在落实过程中发生偏离，弱化了经济师的作用。从而导致一些人员对于经济师在人力资源管理中的作用理解存在误区，认为经济师并不适用于事业单位人力资源管理，对相关的意见存在排斥心理，执行积极性较差，降低实际效用。js.yd119.cn 三、经济师在事业单位人力资源管理中作用有效发挥的策略 （一）强化经济师的人力资源管理意识 首先，作为经济师，必须认识到事业单位人力资源管理的重要性，加强在人力资源管理的关注和投入，使经济师的相关工作能够考虑人力资源管理的实际需求，服务于人力资源管理。例如，通过经济师分析人力资源管理的招聘成本、培训成本等，然后结合实际情况，进行成本的适当增加，促进人力资源管理工作的有效开展。其次，经济师必须加强人力资源知识的学习，将其与经济学相关专业知识结合在一起。建议经济师通过网络学习平台学习人力资源知识、参加人力资源培训、加强与人力资源管理人员的交流进行专业知识积累。其三，事业单位应明确经济师对于人力资源管理工作的职责，使其成为工作计划的一部分，从而提升其对人力资源工作的重视。与此同时，还可以配合相应的奖惩制度，考察工作完成情况，使经济师更积极的参与人力资源管理。除此以外，建议事业单位加强宣传，说明经济师参与人力资源管理的意义和重要性，使全体人员能够配合并支持经济师完成工作，主动向经济师反映一些问题，咨询有关人资管理的知识，寻求帮助。 （二）注重经济师与人力资源管理的专业性结合 其一，经济师在进行相关数据资料的统计分析过程中，必须考虑人力资源的需求，使用相应的思维和模型分析当前人力资源的现状，给出相应的建议。这一过程，需要经济师根据人力资源管理的招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、规划六个模块针对性进行，做到细化研究。以绩效考核为例，经济师应将事业单位以往的财务数据、人力资源信息、业务信息等进行整合，统一进行分析，明确相关部门和环节之间的关系，然后提出建议，明确每个人的业绩目标，合理制定考核标准，这样更具有客观性和精准性;其二，经济师在策略制定时，必须将人力资源的相关工作纳入其中，考虑人力资源工作的影响，增强内部管理的协调性和意见的可行性。 （三）完善经济师参与人力资源管理的制度 第一，人力资源管理，必须考虑经济师的意见和建议，针对性开展管理工作。且相关的计划和决策应由经济师审核之后才能执行，从而增加经济师的参与度。例如，培训费用、招聘费用等方面的预算，如果经济师认为不合理，应给出相应建议，说明原因，然后重新确定。第二，经济师应与人力资源管理工作人员建立实时沟通制度，了解人力资源的现状，且定期进行相关数据的统计分析，基于经济角度提出建议，以供人力资源管理人员参考和使用。第三，明确经济师参与人力资源工作每一环节和流程，将其作为工作内容之一。例如，在薪酬制度制定方面，必须加入经济师评价环节，对于薪酬体系合理性进行认定。在人员招聘方面也要征询经济是意见，合理制定招聘标准和数量。第四，经济师应加强自学能力和自查能力。经济师在人力资源管理方面的专业能力不足，应广泛积累经验，定期召开座谈会，搜集人力资源相关信息和建议，作为自我工作评价依据。 （四）建立经济师全过程管理与主动服务机制
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