企业如何激励和留住人才

1. 企业如何激励和留住人才

做人力资源管理的朋友们都知道，基本工资体系，和基本的奖金制度已不能完全调动人员的积极性了，特别是在当下90后已进入职场，而这一代又是不太缺钱的一代，更包容的，更有效的长效激励机制的创新势在必行。

2. 企业如何通过员工激励留住人才

 企业如何通过员工激励留住人才
                    　　全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。那么，企业如何通过员工激励留住人才呢？来看看我的介绍吧！
    
  　　 1. 高薪留才 
  　　成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。
  　　 2. 减时提薪和带薪休假 
  　　企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。
  　　 3.事业留才与感情留才 
  　　报酬留才固然重要，但不是唯一的`方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。
  　　 4. 通过参股的形式(股权激励)实现留才的目的 
  　　对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。
  　　对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到员工激励的目的。
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3. 企业如何激励和留住人才

做人力资源管理的朋友们都知道，基本工资体系，和基本的奖金制度已不能完全调动人员的积极性了，特别是在当下90后已进入职场，而这一代又是不太缺钱的一代，更包容的，更有效的长效激励机制的创新势在必行。

4. 企业如何才能留住人才与激励员工呢？

5. 怎样激励员工留住人才?

如何留住人才,怎么才能抓住员工的心?  
 答： 根据我的日常管理我给您支几招，您试试？ 留住人才，最主要的让他们自己留下。把握员工的心 最主要的是 他们自己想去做自己用心。 那么 我整体了一部分资料/ 希望对您有用 第一招：工作上“共同进退”，互通情报。员工提供更多工作中需要的信息和内容，协助他们完成工作。这些信息和内容，可以是关于公司的整体目标、部门的未来发展计划，以及员工必须着重解决的问题……和员工坦诚交流这些信息，才能让他们感受到自己也是参与经营决策的一分子，对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。第二招：“倾听”员工意见，共同参与决策。很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的/第三招：尊重员工的建议，缔造“交流”桥梁。第四招：做一个“投员工所好”的领导者. 什么样的员工给于什么样的奖励。对于那些做事扎实，默默为客户服务的员工，多给予公开表扬，提高他的成就感；对于那些锐意进取，勇于开拓新项目的员工，则给予更多的赏识，从精神上激励；对于那些人脉关系广泛，业绩优秀的核心骨干，我则给他们良好的工作条件和有挑战性的工作内容。第五招：兴趣为师，给员工更多工作机会 如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。第六招：“赞赏”，是最好的激励 人人都渴望掌声与赞美，哪怕只是一句简单的赞语，都会给人带来无比的温馨与振奋。第七招：从小事做起，了解员工的需要 满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。第八招：让“业绩”为员工的晋升说话 按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，国企里面的晋升，多数看的还是资历，跟员工的业绩关系不大，员工的积极性自然也不高 靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当领导者用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
 
 第九招：能者多得，给核心员工加薪 员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
  HR对话：企业如何激励和留住人才  
 转载以下资料供参考
 
 如何留用人才
 
  
 
 优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
 
 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
 
 二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心......>>
  如何留住人才？  
 首先我很赞赏事业留人的说法。　　我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台（如果现在不够大，将来可以足够大）？如果是的，我相信你有足够的机会留住一个人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。　　很多时候，一些关键人才走掉仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉人家他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。　　信任一个人也是留人的关键。　　建立合理、公平的激励机制当然是留人的关键的一环。　　给关键的人才适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。　　事实上，许多人（当然不是所有的人，有些人确实只相信现金）并不在意一时拿钱多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。　　有时，我们需要再往前跨一步，帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，这同样是留人的手段。　　有时，为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的关键。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企（外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训）的唯一手段。　　我给你讲一个犹太人的故事：　　父亲告诉他：给他涨工资。　　父亲的回答是：他偷东西，是因为他挣的不够。　　我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。但我想让我们深思的是，当我们抱怨人才的不忠时，我们想过没有，我们是否给了他足够的报酬和关怀，让他有足够的理由留下来？
  人事怎样了解员工，怎样激励员工留住人才  
 您好，物有所值是我们都知道的浅显道理，当一个员工认为他的付出，他的实力，能力远远超出自己的薪金时义无反顾的离开是正常人，如果继续干可能…。您要做的是稳住员工情绪，告诉他们，只要塌下心来好好干一定有发展有前途，让员工们能看到光明，还要看到前途，我们都知道瓶子里的苍蝇有光明没有前途，东撞西撞是飞不出来的，举例也许不恰当但是不引导这个苍蝇是永远飞不出来的。您目前要让员工知道这个企业的前途有多大，尽量满足 员工的心理他们会和社会横向纵向比收入，您看看您的企业是不是差距大了，供您参考吧。
 
 普及点小常识：如果对回答问题不作出评价。百度会认为你打击了百度知道回答者的积极性。是要对你作出扣除积分的惩罚。从而影响你以后的百度提问。
  如何留住员工的心及留人十六招  
 方法/步骤
 
 留人应树立新理念
 
 人的工作需要分为三个层次（马斯洛也提出五个层次理论）：第一层是生存，第二层是交际，第三层是发展。相应地剖析留人的三种途径，高薪、感情、事业，当然我不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，如果忽略了生存，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
 
 留人应重视“四靠”
 
 1、靠事业留人：人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人都愿意留下。真正的人才注重自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。
 
 2、靠职业生涯管理留人：要使每个人都有适合的岗位，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯规划，这是留住人才的最好方法。
 
 3、靠运用优厚待遇留人：员工持股可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股可解决资产占有者与经营者的矛盾。
 
 4、靠情感纽带留人：任何组织都有情感联系的作用，有的公司老板有魅力，整个公司也有一种积极向上的心态，组织与员工联系的纽带就是企业文化，有自己核心价值观是留着员工的重要途径，组织培训不断灌输企业的思想价值观，让员工感同身受，认同自己公司的文化。
 
 提供具有竞争力的薪酬
 
 对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。
 
 多赞赏和鼓励员工
 
 管理学教授格雷厄姆就工作场所潜在的激励因素做了一项研究，结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。
 
 留才的关键在于领导
 
 首先，领导要有人格魅力，形成同心、整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队；其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现；第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人，要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决具体困难和问题。
 
 向员工画好企业的大饼
 
 虽然画饼不能充饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更能激发内在的潜能。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。（说白了就是跟着你干能有什么好处）
 
 员工主动离职无外乎两个原因：干的不爽、待遇太差
  如何激励和留住关键岗位的核心人才？  
 最好的办法是把公司的发展与他们自身挂勾。
 
 首先，你得确定员工走了不是因为公司文化、不是因为才能不能发挥，也不能因为上级欺下级这种情况。
 
 其次，为什么其他公司能挖走你公司的人呢？
 
 一、钱给够。
 
 二、在那个公司有发展。
 
 三、公司文化好。
 
 四、掌握实权。
 
 五、对你公司没归属感。
 
 对于你说的工资涨了……涨工资不能说当人想走了你才给涨，而是公司赚了钱，或者别人工作做得好，这时候你涨工资才有用。等到别人想辞了你才涨，那就留不住人了，留也留不久，毕竟如果其他公司开出来的条件不比你差，而且因为是挖过来的，工资跟福利多少都会给到位的。最重要的是，如果跟你的员工说：你做好了我就给你多少多少个点、奖多少，或者我们的薪酬体系很好，每多少时间加一次薪……类似这些，一般都会跑的。
 
 而福利，同样道理，等到心淡了，想走了，你突然跟这几个人说我给你多少多少福利，那也是没用的。福利是整体的，不能说一时一个样，谁知道你现在给我，我留下了，以后会不会收回去，反正你就给我一个人，不给我我也不能怎么样，好的工作机会错过就错过了。
 
 另外说一个，最重要的是归属感。对你公司没归属感的员工，你再给多少钱、多少福利都是会跑的……只要他有能力，多的是公司挖他，谁给的钱多、权力大就跟谁走。
 
 那么如何激励员工呢？
 
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 1、首先了解激励的类型；
 
 激励的形式：分为正（员工想得到的，不是你认为他们会感兴趣的：比如钓鱼是用你喜欢吃做鱼饵还是用鱼喜欢吃的做鱼饵）、负激励（不愿失去，比如批评的艺术：被批评后更有干劲）：虽方式不同，但效果一样，区别是使用时机的掌握；
 
 激励内容：分为物质激励、精神激励：其关系为精神激励指导物质激励；
 
 掌握方法：自己在工作中领悟，是为意会；
 
 2、掌握激励的各种方法；
 
 精神激励指导物质激励的重点在于了解人性，能准确判断对方的需求与需要；
 
 3、在不同的情况下使用掌握的其中部分适合的方法达到激励的目的；
 
 小功不赏，则大功难立；
 
 小怨不赦，则大怨必生；
 
 水至清则无鱼，人至察则无徒；
 
 怎么把睁之眼闭只眼变成激励，意会！
 
 现在是如何有效激励的注意事项：
 
 激励在实施前是有前提的，就是被激励的人员是否接受你，认同你；你激励一个仇人试一下，无效的；所以前提是对方已经“听”你的话了才行；
 
 举例：新员工的首次培训的内容是什么呢？企业文化的灌输？制度的讲解？业务技能的传授？还是保险公司那套先把讲师包装一下？这些一上来搞这些内容的都是2流的；在进培训室门之前是注意自己的着装（第一印象），使自己的情绪立即兴奋起来；而第一堂课的任务就一个：
 
 破冰，是讲师和新员工拉近之间的关系；不在乎讲的内容，认同新员工他们的发言，重视每个人，多表扬、多肯定、多鼓励他们等等；这些内容很多教你培训的书上都有，但都不总结核心，目的其实就一个意思：怎么让新人开心，怎么让他们喜欢你就行；其后再进行的其他培训，员工的接受率就会增加；——刘德华上课照样睡觉？照样不认真听？照样会违纪讲小话？照样玩弄小东西？
 
 楼主你可以不认同这些；但这些细节才是20%的精英所具备的；80......>>
  企业如何留住优秀人才  
 他们作为一项重要的市场资源,在市场机制的作用下有效流动和配置是市场经济发达的重要体现。但是,优秀人才的流动对企业来说却不是一件好事,特别是那些事关企业营销、管理、技术开发等关键岗位的核心人才的流动,对任何企业来说都是打击。优秀人才是企业的核心资产是企业界的共识。美国著名的管理学家吉姆·柯林斯的研究告诉我们,企业要持续发展,不仅要招聘人才,而且要留住人才,使他们成为企业的核心资源。企业把优秀人才“挖”到、聘到以后,怎样才能“栓”住他们呢?我们认为,优秀人才不同于普通人才,“高薪”仅仅是一个基本条件,除此之外,他们还有独特的需求。这些独特需求从低到高分为四个层次:第一是企业运营操作权。优秀人才首先需要一个可以施展自己才能的舞台,在明确经营目标的基础上,他们需要充分的信任和授权。这是吸引和稳定优秀人才的基础。授权有两种有效的方式:一种方式是,项目决策时一般有三个关键要素:项目完成需要的时间、项目完成的质量标准、项目完成需要的成本。对优秀人才而言,上司千万不要把这三个要素(时间、质量、成本)都做了决策后,再吩咐他们去做。这样的效果肯定很差。有效的方式是,上司
  如何选拔合适的员工?如何留住人才?  
 【选拔合适的员工】在常态体制下，选拔合适的员工，一流人才不要，三流人才也不要，二流人才最实用。也就是我们经常讲的，去掉最高分，去掉最低分。我觉得能把事情做好的人就是好的，事情做不好，说啥都没有用。最优秀的人才不一定是最适合的，最适合的人才是企业需要的。一般的人才通过进入企业后，你会发现卧龙藏虎，经培养，出来的就是一流人才。这就是：智者务其实，愚者争虚名。
 
 【如何留住人才】用友23年了，前100名员工85人还在，留人策略：1.一个正确而且明确的公司战略，帮助吸引人才；2.内部提供培训机制，让原有的人才能转型；3.公司内部骨干员工的股权激励；4.员工的“双通道”发展制度，管理与技术；5.”人才回乡计划"，引导、鼓励员工回乡为企业发展。 施展的空间平台留住了人才，就象刘备请孔明如鱼得水，孔明得宠必梗其主，壮志未酬
 
 如何走之？
  怎样做员工股权激励才能留住人  
 1互联网时代人才的三个趋势主要有三个特点。
 
 第一是人才的移动化。移动互联网时代最大的特点就是快速移动，快速移动，不仅包括资金、信息的快速移动，也包括人才的快速移动。人才的快速移动，不管是国有企业、外企，还是民营企业，公司内的人才都是快速移动，留人越来越难。
 
 第二是人力资本化。现在出钱少或者不出钱的人已经越来越成为股东，甚至成为大股东。例如滴滴打车，最近一轮估值250亿美金，像陈伟这个团队，他们出的钱很少，但是这个团队很强，他们靠出少量的钱就已经成为公司的大股东了，所以人力是资本化的。包括小米、腾讯、华为等，整个团队出的钱很少，但是在公司占有大量的股份，而这些股份特别值钱，所以人越来越资本化了。越优秀的人才，你越要把他资本化，他来参与公司未来长期的大盘子的利益分配。
 
 第三是叫创业大众化。在创业大街这个地方，什么O都缺。就是不缺CEO。一方面是 *** 的大力提倡，另一方面创业门槛越来越低，所以基本上创业都大众化了。
 
 基于前面这三个特点，给每个企业主提出来一个难题。公司怎么样做好激励筑巢引凤？第一要吸引人才第二要留住人才第三要给人才提供创业创新的平台。
 
 2组织内激励公司在创业期，在成长期，公司本来就比较好的成长性，公司盘子也不是特别大，适合在公司内部做股权激励。进入机制要做好九定：
 
 第一，定股权激励的目的。冯仑说，满书店都是爱情的教材，但是满大街都是不幸的婚史；满街都是管理书籍，却到处都是破产的企业。股权激励其实也是一样的情况。大家做股权激励的时候，很多时候其实本来是要干这个事情，最后干著干著干成了另一个事情，满街都在做股权激励，可是到处都是分裂的团队。其实股权激励存在的唯一目的就是激励团队，而不是分裂团队。
 
 第二，定发放主体。什么样的公司适合去做股权激励？我们拿两种类型的公司来比较。第一类公司，原来工业时代这些企业，像富士康一样制造型的企业，第一企业都属于资金驱动型、资源驱动型的企业。他们有比较强的薪酬支付能力，他们不需要拿股权当成工资来发放。即便公司给职工发股权，这个股权的想象空间很有限，很难有爆发性的增长，成长空间都有限，这些企业我们觉得不太适合做股权激励，或者说它的效果特别有限。第二类公司，人力驱动型的公司，都是轻资产的企业，比如说互联网相关的行业典型的BAT，国外的谷歌、亚马逊、苹果，都属于这类公司，员工很多都是脑力工作者、知识工作者，这些公司其实是人在创造最主要的价值，钱虽然说也很重要，但是跟人相比，他的重要性越来越下降。这些公司在创业的时候，都会经历一段早期的时候现金流不是特别好，把股票当成工资的一部分发给员工，虽然九死一生，但是万一做成的情况下，股权的想象空间还是比较大，因为这些公司基本上都是高速成长。
 
 第三，定时。公司什么阶段适合开始启动做股权激励？创业公司的股权有三个特点，第一它投资风险巨大。第二投资回报周期很长。第三股权流动性很差。从员工的角度来考虑，他之所以愿意掏钱出来，愿意持有公司股份，无外乎三个原因：第一是基于对公司创始人的信任。第二是基于对公司运营数据的信任。第三是基于对零投资风险的信任。所以基本上公司你让员工投钱，让员工持有公司股票，只会基于这三个原因。所以这三个基点就是大家适合做员工股权激励的时间节点。对于跟着你干了三五年认可你，跟着一起追随你的员工，大家认可你的人的情况下，其实早期的时候就可以让一部分人参与持股。对于大部分公司来讲，其实还是适合在公司外部有融资估值或者现金流做得比较好的情况下，才适合对员工持股。要么就是说你公司确实一方面可能需要钱，就是需要员工融资，另一方面需要有人大家把它当个事，团结一批人去创业。这种情......>>
  结合人力资源管理理论,说明一下企业中如何更好的吸引,激励和留住人才？  
 良好的企业文化是吸引、留人的的基础。
 
 人力资源管理只是企业文化的一部分，单从人力资源管理去做的话，重点在于：首先，企业要有明确的战略。
 
 有了战略的基础上才能做人力资源规划
 
 进行招聘环触：未来组织成员的期望、发展、经历、个性等四个属性要相契合。
 
 进行合理的岗前培训学习工作是工作成果最大化的前提
 
 合理的绩效考核针对不同的岗位不同的员工实施不同的激励考核
 
 薪酬福利制度的合理制定
 
 员工劳动关系 五险一金的办理
 
 好的人力资源管理的实施为员工创造了生长发展的平台，企业给了员工想要的，员工提供了企业发展所需的资源。达到共赢
 
 所以，打造良好的人力资源制度才能有良好的企业文化。
 
 企业文化是吸引人、留住人的基础！

6. 怎样激励员工留住人才

 怎样激励员工留住人才
                    　　是什么原因，让公司骨干员工和老板玩“失联”，骨干员工炒老板鱿鱼真正原因在哪里?公司老板或管理者是否想过如何规避类似这种现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失呢?面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢?
    
   　　1、让离职返回的员工，尽快找到“存在感” 
  　　在笔者服务过的安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为已经离职、又重新回到企业怀抱的基层管理人员尽快寻找“存在感”。第一，公司要为其召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”。第二，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工的待遇对待。第三，公司安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策，比如薪资、福利、休假及企业文化等与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨。第四，企业老板亲自与离职的员工进行促膝攀谈，让离职员工用笔写出目前的家庭困境状况，并帮助员工解决最需要解决的困难;让员工自己感受到企业没有嫌弃他，让他更加找到“存在感”。 第五，让离职返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让公司的现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前所在岗位的工作。
  　　无独有偶，笔者有一位咨询界的朋友，曾与我分享过隆力奇企业留人的`举措：该企业每年年终都会由人力资源部安排两个重要的工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡，按时寄送;二是派专车接送，邀请那些已经另谋他职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。
   　　2、让员工入股，参与分红 
  　　针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的模式来激励。比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终进行考核的同时，要求每位员工分别拿出5万元现金进行入股，若员工一时拿不出5万元，公司可考虑先给予垫付，到下一年年终“分红”时，再给以逐步分期扣除。采用骨干员工入股，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员能够分享到公司的经营业绩，增加一部分收入，而且还可以增强他们的主人翁意识及参与意识;同时还能调动他们工作的积极性、主动性和提高其工作效率。另外，骨干员工入股，还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来，更有利于团队精神的培养和公司稳定发展，对骨干人才的流失也不用“设防”。
   　　3、为骨干员工设立“福利基金” 
  　　很多企业，老板在年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时，常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口拒绝。结果造成说与做成了两张皮，导致骨干员工集体“哗变离职”的现象目前时有发生。如此，骨干员工“离家出走”、“反目为仇”，甚至被同行轻而易举挖了墙脚就很好理解了。因此，为了杜绝类似现象，笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施举例：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中，拿出10%来作为他们的“福利基金”，其中的50%每月随工资一起准时发放;另外50%每月公司存留年终发放。
   　　4、对员工的激励个性化 
  　　正如有人喜好甜食，有人偏爱食素;有人喜欢吃面，有人喜好吃米。公司对待骨干员工的激励也不能千篇一律和统一格式。因此，作为企业的老板应该注重激励的人性化和个性化。
  　　例如，福建某公司有一位名叫张涛(化名)的技术骨干，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品，几乎他都能设计，而且经过他设计出来的图纸，做成样品后，几乎没有一个客户不满意的，正是因为他的这一专业及特长，让其他同行企业早已下决心欲将他“挖走”。
  　　但像他这样的人才，公司里面并非他一个，因此，老板只是在薪资方面想法让其满意。殊不知，张涛已对设计工作不像刚毕业时那样感兴趣了，他一心想尝试做团队管理的工作。曾经试着几次和老板沟通此事，而老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”等这些话答复他。可见，老板的激励是“搭错车”了。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意才是最有效的激励。
   　　5、实施“车房计划”，解决一生之忧 
  　　古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实和追逐。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战，很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上被搞得“身心疲惫”。
  　　实施“车房计划”，必须满足的条件举例：一是公司有一定规模且运作状况良好;二是员工在公司服务时间大于10年，而且长期表现优秀，业绩突出;三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英;四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者;五是置房和买车分期实施，分批兑现。
    
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7. 小企业如何留住人才？有什么好的办法

没事多跟人才交流，多聊天沟通，了解职工的想法。
另外如果是核心人才，那么必须要配给些股份进去，以此来拴住对方。这样对方就会把公司作为自己的公司。
让人才有主人翁的意识，要经常给他们画饼。讲未来愿景。

8. 中小企业怎样走出人才激励误区？

提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。
澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。
中小企业人才激励的误区
由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：
其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。
其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。
其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。
其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。 
中小企业人才激励的方略
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足
为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。
解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划
在系统诊断的基础上，我们为S公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：
第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：
第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。
第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：
第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。
第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：
员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。
第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：
第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。
第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。
作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。
概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。