加强全面预算管理的措施有哪些

1. 加强全面预算管理的措施有哪些

 　　全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的加强全面预算管理的措施有哪些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
    
  　　
   　　一、全面预算管理存在的问题 
  　　(一)企业对全面预算管理的认识存在盲区
  　　我国企业对全面预算管理的重视程度相比以前有了很大的提升，但是在认识上还存在不少的盲区：一是企业在制定全面预算管理时与企业的发展战略想脱离。全面预算管理的实施必须建立在企业发展战略的基础上，以发展战略为导向，但是目前很多企业管理者将全面预算管理仅仅看作是企业的一种管理工具，进而导致全面预算管理的本质属性没有被企业所重视;二是企业实施全面预算管理的目的就是为了预算。
  　　全面预算管理随着在企业中得以应用，但是企业往往降低看作是一种企业管理水平的象征，以此企业往往是为了促进企业的预算管理水平而实施全面预算管理制度，并且将其看做是财务部门的事。
  　　(二)全面预算管理的流程与方法不科学
  　　一是全面预算管理的编制方式不科学。很多企业在编制全面预算管理时由于对预算工作的不重视，导致企业预算编制的数据存在很大的水分，而且在预定的管理目标设置上也存在不合理的问题，其表现为企业故意夸大工作的难度或者缩小企业生产活动产生的经济价值;
  　　二是预算编制的程序单一。目前企业在进行预算编制时主要是采取自上而下的方式，缺少与企业员工的沟通与交流，这样的预算往往会因为与员工的利益缺乏联系性，而导致在具体的.执行过程中存在执行不到位的现象;三是全面预算的考核机制不健全。预算考核没有落到具体的责任中心，结果导致企业员工应用预算管理的积极性不高，而且对全面预算管理的考核指标也主要集中在财务指标中，而忽视了其它指标。
  　　(三)预算体系不健全，缺乏预算辅助工具
  　　全面预算涉及到企业的各个部门，因此需要企业所有部门、所有人员的共同参与，但是由于企业缺乏有效地组织结构，导致全面预算管理在企业中没有形成统一的预算管理体系，比如一旦出现了预算管理中的突出问题，企业没有相应的权威机构进行协调。同时预算管理采取的方法不科学，目前企业预算编制所采取的方式主要是静态的编制方法，这样对企业发展中的变化是不能及时反映出来的。
   　　二、完善全面预算管理的具体对策 
   　 　(一)提高企业对全面预算管理的正确认识
  　　首先要提高企业管理者对全面预算管理制度的正确认识，充分认识到全面预算管理工作的重要性。全面预算管理涉及到企业的各个部门，因此在预算编制、执行过程中都需要企业管理者从中进行指导与协调，而且对预算编制的目标也需要管理者站在企业发展战略规划的基础上进行科学的设定，所以全面预算管理的确定必须要依赖于企业管理者的支持;其次树立全员参与全面预算的企业文化。全面预算最终需要企业的基础员工执行，因此企业在编制全面预算时一定要充分尊重员工的意见，提高员工对全面预算的认可。
  　　(二)建立健全完善的预算管理制度与规范流程
  　　首先企业要建立健全财务会计制度。全面预算管理必须要建立在完善的会计管理制度基础上，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析以及预测等。同时企业还要建立健全责任制度，构建权责清晰的组织结构，从企业发展战略的高度将全面预算的具体执行纳入到规范的组织结构中，以此强化全面预算的执行效果;其次优化全面预算的编制流程。
  　　企业在编制预算管理时一定要将预算编制项目进行细化，并且对预算编制进行明确的分工，在企业内部形成全员参与的机制。当然全面预算的目标也要紧紧围绕企业的发展战略制定，不能偏离企业的实际情况;最后健全绩效考核体系。绩效考核体系一定要对考核指标进行量化，并且预算管理与经济责任相挂钩，将经济指标、可控成本以及可控费用作为重点考核内容。
  　　(三)加强全面预算控制
  　　企业要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈及时化制度，借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度，为实现预算控制确定保障基础。同时企业的相关部门也要及时对预算执行情况进行分析，针对原因自行找出解决问题的措施。
  　　企业预算控制上主要从成本费蔫预算、专门疆算、现金流鬣预算、利润预算等方面来进行。除此之外，企业还要完善预算编制的方法，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。

2. 全面预算管理的有效措施有哪些

    　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
       　　全面预算管理的有效措施有哪些          　　1.全面预算管理的内涵和意义 
       　　1.1全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，它以企业战略为出发点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略目标的具体落实和再次量化;它运用价值管理手段，使企业内部资源实现高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责联系起来。
       　　1.2全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯的会计专业工具。全面预算管理是使企业资源获得最佳生产率和获利率的管理模式，它关注人、重视人，明确人在企业中的地位、责任、权力和利益，规范员工的作业程序及行为，并以制度方式告诉员工什么可为，什么不可为，使员工行为与企业管理彼此渗透。因此，它是一种行为规范和标准体系，一种有利于员工自我约束、自我完善的管理机制。
        　　2.对全面预算管理关键点实施有效控制 
        　　2.1预算编制 
       　　预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体和量化的。首先是确定企业预算目标，编制企业预算：如前所述，企业预算目标与其外部环境、内部资源对接时，因不同企业或同一企业不同阶段的预算目标不同，企业预算编制的侧重点也不相同;所以，企业管理者在实施预算管理时应明确预算的总目标，以指导和约束预算编制。
        　　2.2预算执行 
       　　预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。这里存在一个误区：即把预算执行过程看作全面预算管理;如此虽强调了预算执行的核心作用，却忽视了其他环节。
        　　3.实施全面预算管理应重点注意的问题 
        　　3.1全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制 
       　　实施全面预算管理，是强化企业经营管理、增强企业竞争能力、提高企业经济效益的一项长期任务，因此，必须放在突出位置，成立组织机构，明确各单位、各部门的行政主要负责人是第一责任人，切实加强领导、着力推进。
        　　3.2全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点 
       　　营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预算是否得当，关系整个预算的合理性和可行性;成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平;现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将成无米之炊。
        　　4.推行全面预算管理的建议措施 
        　　4.1采用科学的预算编制方法 
       　　预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。
       　　所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的'，有执行力度的最终预算。
        　　4.2提高预算执行质量 
       　　提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移;其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小;最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。
        　　4.3全面预算需要全员参与 
       　　全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。
       　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

3. 怎样建立完善的财务预算管理制度？

预算管理制度
 
总   则
 
第一条  为了加强计划管理，明确经营目标，强化管理控制，完善考核机制，特制定本制度。
第二条  预算管理流程由预算编制、预算执行、预算监控和调整、预算执行结果检查与分析、预算考评等环节构成。
本预算管理制度适用于公司总部、各分子公司、营销总部以及各办事处。
 
组织机构及职责
 
第四条   公司设预算管理委员会，负责预算管理工作。预算管理委员会由公司总经理、各部门负责人组成，公司总经理任预算管理委员会主任，财务总监任副主任。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部经理任主任，负责预算管理的日常工作。
第五条  公司建立分级预算体系，即总预算和各分子公司、利润考核部门、成本控制部门预算。
预算管理委员会的职责
1、设定公司及主要经营部门的预算目标。
2、组织、协调、审查各预算单位的预算申报工作。
3、编制公司的预算汇总草案。
4、审议年度预算并报公司决委会批准后下达执行。
5、调解预算编制、执行过程中可能出现的矛盾和分歧。
6、在预算期开始后监控预算的实施。
7、审查预算期内对预算的重大调整。
8、在预算期末根据预算的完成情况评价企业和各部门的经营成果。
9、根据预算目标和执行结果，实施考核和激励政策。
各预算责任单位的责职
1、编制本单位预算草案提交预算管理委员会。
2、将预算指标具体落实到生产、销售及管理的各个环节，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。
3、制定实施预算目标的具体措施，确保预算目标的实现。
4、及时反馈信息，为预算的编制、预算执行过程的监控、预算执行结果的考评提供全面、真实的基础数据资料。
 
预算的编制
 
公司预算包括业务预算、专门预算和财务预算。
1、业务预算是反映公司主要业务活动的预算。主要由销售预算、采购预算、生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等构成。
2、专门预算是针对公司重大决策所编制的预算，包括资本支出预算（对内、对外投资预算）、一次性专门预算（技术开发、固定资产购建等）。
3、财务预算旨在综合反映各项业务及经营活动对公司现金流量、财务状况和经营成果的影响，主要由现金预算、预计现金流量表、预计损益表、预计资产负债表构成。
编制预算的主要程序
预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。
1、确定预算原则的起点是明确公司战略。在编制预算前，由公司决策委员会根据市场环境情况和公司发展的需要，制定出公司的发展战略，预算管理委员会根据公司发展战略确定预算原则。
2、预算管理委员会确定预算编制单位。
3、预算管理委员会授权预算办公室（财务部）进行预算编制前的调查，向预算管理委员会提交《年度预算计划大纲》，进行初审。
4、预算办公室对初审的《年度预算计划大纲》进行目标责任分解，向各预算单位提出提示性预算目标，包括销售收入、成本费用、利润、流动资金定额等主要经营指标。
5、各预算单位根据公司提出的预算提示性目标，编制本单位的预算草案提交预算办公室。
6、预算管理委员会对各预算单位提交的预算草案进行审核、协调、平衡和修正，汇总编制《年度预算计划》。
7、预算管理委员会向决委会提交《年度预算计划》，经批准后下达实施。
 
预算执行过程中的监控和调整
 
第十条  预算的执行及其监控
1、各预算单位应将全年预算指标分解为阶段性目标，并层层分解落实到责任部门甚至个人，保证预算的实施。
2、各预算单位必须按月向预算办公室提供预算执行情况的各种实绩反馈，预算办公室据此与预算指标对此分析，发现问题，找出原因，分清责任，提出相应的对策措施。
第十一条  预算的调整
1、年度预算原则上不做调整，因下列情况经预算管理委员会同意后可做调整：
经公司决委会同意调整战略计划；
因不可控制的因素导致主要生产经营成本大幅度地增加或产品销售价格大幅度地降低，其影响程度在超出原预算指标的10%以上；
出现新的预算项目；
经预算管理委员会同意的其他原因。
2、凡需要调整的预算项目或指标，须由预算单位向公司预算管理委员会提出书面报告，经预算管理委员会审核后报决委会批准。 
 
预算考评
 
第十二条  预算管理委员会应做好预算管理的日常监督工作，并有权责成预算管理办公室单独或会同公司审计部门对各预算单位的预算执行情况进行监督审计。
第十三条  各预算单位要认真做好年终决算，真实地反映本单位的生产经营成果和财务状况。年终决算要经公司审计部门审计，经预算管理委员会审核后报决委会批准。
第十四条  建立基于预算的考核和激励机制
1、考核对比以预算为基础，全面地对各预算指标完成情况进行考核。
2、考核奖惩计算以预算为基数。
 
本制度由财务部门归口管理并负责解释。
本制度从XXXX年XX月XX日起实施。

4. 预算会计制度的措施

我国预算会计存在的问题，归纳起来有两个方面：一是与当前的财政预算管理和改革不相适应的内容，如实施政府采购、国库集中收付、部门预算等改革措施后出现的新问题；二是涉及预算会计核算范围及政府会计报告主体的总体框架问题，如完整反映政府资源、政府债务等问题。要解决上述问题，必须对现行预算会计制度进行改革。我们认为，改革现行预算会计制度，应当正确处理好几个关系，改革应分步推进。(一)正确认识并处理好几个关系1 预算与会计的关系预算与会计密切相关，政府会计能够为编制预算提供有用的会计信息，政府会计是预算管理的基础。特别是在权责发生制基础下，会计能够提供更加充分的、有用的信息，包括政府的各种资产如固定资产、投资、存货等，也包括政府的各种债务。其中，资产不仅反映取得成本，还反映其净值，如对固定资产计提折旧等。这些信息是采用“零基法”编制部门预算的重要依据，如果以“产出法”编制预算，在权责发生制基础下，会计还能提供有关成本及绩效考核指标，因此，没有权责发生制的会计，就无法编制权责发生制的预算。正因为政府会计是预算管理的基础，所以，在推进预算管理和政府会计改革方面，国外大多数国家的实践是先从政府会计改革入手，经过几年的运行以后，才开始实施预算管理改革。我国目前正在进行预算管理改革，预算会计改革也在逐步推进，我们应当正确处理好预算改革和预算会计改革的关系，鉴于我国预算会计改革相对于预算管理改革已经滞后，因此，改革预算会计已刻不容缓。2 权责发生制与收付实现制的关系权责发生制和收付实现制都是会计的核算基础，只不过在权责发生制下，提供的会计信息更全面。但是，在会计实务中，不论是企业会计，还是政府会计，都没有绝对意义上采用一种核算或报告基础，例如，企业会计中早已采用了权责发生制基础，但是，在企业会计报表中有一张表称为“现金流量表”，该表并非按权责发生制为基础编制，而是对有关账簿记录按收付实现制予以调整，提供各种现金流入、流出的会计信息。从我们了解的国外政府会计实践看，已在政府会计中引入权责发生制的国家，没有一个国家完全抛弃收付实现制的有关信息，均有一张重要的报表，即“现金流量表”。实际上权责发生制能够全面反映政府的资产和负债，可以更好地帮助经济决策，而收付实现制则能反映现金的流入、流出以及存量，以便帮助政府作出合理的财政收入政策以及确定债务规模，只有两者相结合，才能反映全貌。从现金流量表的编制原理上讲，该表正是以收付实现制为基础编制的。在推进我国预算管理和会计改革时，引入权责发生制是一个必然的选择，但是，我们在认识上不能偏颇，不能一谈到权责发生制，就忽视了收付实现制的有关信息。3 坚持中国特色与借鉴国惯例的关系从国外的实践看，权责发生制基础在加强政府的资产和负债管理，控制财政风险，提高政府预算及会计信息的透明度等方面都比收付实现制具有明显的优势，目前，引入权责发生制基础已成为国际上政府会计改革的一个新趋势。我国要实行社会主义市场经济条件下的公共财政制度，加强预算管理，借鉴国际通行做法，逐步引入权责发生制是十分必要的。但是，我国的政治制度、行政管理体制等方面与国外差异较大，国情不同，我们不能简单地照搬国际经验，而应根据我国的实际情况，稳步推进。在制定我国的政府会计制度时，凡是国际公立单位会计准则已经有规定的或已被大多数国家普遍采用的会计原则及核算方法，如果与我国现行的法律规定不相矛盾，而且我国现行实务中已经存在该类业务的，则尽可能借鉴吸收，尽量少走弯路。凡是我国实务中特有的业务、特有的政策规定，则应立足国情，有针对性研究制定相应的会计规范。(二)预算会计改革应分步推进由于我国的预算会计环境已发生重大变化，对现行预算会计进行改革，已成为当务之急。在具体推进预算会计改革时，应分两步走。第一步，对与当前的财政预算管理改革不相适应的内容，应抓紧制定相应的会计核算规范，对现行预算会计制度进行补充和完善。对于实施政府采购、国库集中收付制度以后出现的新业务，如由于财政资金流向变化而引起的收入和支出的计量、确认问题，购入工程物资的计价问题等，应分别在财政总预算会计和行政、事业单位会计中做出相应的补充规定，在具体会计核算方法的选用上，凡是以收付实现制为基础的账簿记录已不能真实反映经济业务事项的，应部分引入权责发生制。同时，为了适应编制部门预算的需要，应将固定资产购建业务纳入行政、事业单位的会计核算中，并对行政、事业单位的固定资产采取折旧政策，真实反映各单位的资产存量及使用情况。第二步，着手研究制定我国的政府会计体系和政府财务会计报告制度，新制度出台后，可先在部分地区和部门试行，视条件成熟后再全面推开。由于我国现行预算会计制度适应范围过窄，会计对象主要是预算资金的收支活动，难以全面核算和反映政府的经济资源占用及使用情况，也难以核算和反映政府的债务规模及偿债情况，所以，应对预算会计从整体框架上进行全面改革，研究制定我国的政府会计核算制度和财务会计报告制度。新制度出台后，为稳妥起见，可先在部分地区和部门进行试点，待条件成熟后再全面推开。这种先试点再推开的做法，实施起来比较稳妥，也是大多数国家的成功经验。

5. 如何完善全面预算管理

    　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
       　　如何完善全面预算管理          　　一、全面预算管理的实施现状 
       　　我国企业十几年来对全面预算管理进行探索和实践，形成了一套比较完善的理论体系，一方面促进了我国企业积极的进行理论创新，另一方面，也为我国经济效益和社会效益的提高奠定了基础。
       　　但是全面预算管理在我国取得重大成绩的同时还存在一系列问题制约着其发挥应有的作用，这主要是由于全面预算管理在我国实行的时间较短，加上我国仍有部分企业受传统计划经济的影响。这些问题主要表现在以下几个方面：
        　　(一)企业对全面预算管理的缺乏足够的认识 
       　　企业全面预算应该包含完整的预算指标体系，即将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等包含在内的全面的管理体系。但是，目前很多企业却存在这样一个误区：将全面预算管理等同于财务预算，并且将全面预算管理的工作只交给财务部门完成。这就导致了企业的预算过程根本没有体现“全面”的特征，没有发挥全员参与、全程控制、全面考评的优越性。
        　　(二)全面预算管理没有强有力的组织作为保障 
       　　有些企业虽然根据全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但是这些体系的组织设置却参差不齐，有的企业高层只在组织中挂名，并没有真正参与到全面预算管理中，企业的各部门之间没有就预算管理定期进行交流沟通，广大职工作为预算的最主要的实践者也没有真正参与到预算管理中，这样就是的全面预算管理只是形式上的虚设机构，没有真正发挥其全面管理的作用。
        　　(三)预算编制缺乏客观性 
       　　全面预算管理是为了客观真实地反映企业的收支情况，但是很多企业在编制预算数据时却没有遵循客观性的原则对预算数据进行合理的编制，具体体现为：企业没有深入考察自身的实际情况;
       　　没有将企业的战略目标作为预算编制的重要依据;没有结合历史数据和未来业务的扩展情况;没有考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素;估计预算数时采用过于简单化的方法，如随意运用增量预算或者减量预算的方法。这样一来，就导致企业编制出的预算不够科学、客观，使得预算过高难以完成，或者使得预算过低不能发挥应有的指导作用，或者与事实不符难以执行。
        　　(四)全面预算管理缺乏有效的控制制度 
       　　全面预算是企业进行总体规划的一种具体化的表现形式，其所表述的数量是在理想经济活动状态的所呈现的。但是，由于外界环境的复杂性和企业自身经营状况的多变性，企业要顺利完成预算指标难免遇到各种各样的`阻碍。
       　　因此，企业在进行批准预算、执行预算时，应该建立有效的预算控制制度来及时发现问题并提出改正措施。但是在实践中，没有建立预算控制制度的企业不在少数，这样就导致预算在执行过程中有较大的随意性，预算调整不够严谨、科学，预算的权威性和严肃性受到威胁，导致最后执行结果与预算数据产生较大差异，企业只能被动接受这种现实，而失去了主动调整的机会。
        　　(五)企业绩效评价、激励机制不够健全 
       　　全面预算管理从总体上讲是企业对经营活动进行合理安排、有效控制的手段，从个体上讲，是企业管理人员对各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据。但是有些企业的激励机制不健全，导致企业员工认为无论是否按时的完成预算计划，由于没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，对自身的结果都是一样的，进而在执行预算时工作的积极性较差，导致企业不能及时完成预算。而如果企业给予员工以物质或者精神激励，则能大大激发员工执行预算的积极性。
        　　二、完善企业全面预算管理的策略 
        　　(一)改变全面预算管理的认识，正确认识全面预算管理 
       　　长期以来，受传统观念的影响，我国企业往往将预算管理作为财务部门的工作，其他部门并没有责任执行全面预算管理的任务，只是为预算管理提供一些辅助数据或者做一些次要工作。这种错误的观念影响着全面预算管理职能的发挥。
       　　实际上，全面预算管理是企业为了保证战略目标的实现而实施的一种手段，能够直接影响企业的内部资源配置。一方面，全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，其出发点是企业的战略规划，对企业战略目标进行量化并且落到实处;
       　　另一方面，企业在实施全面预算管理时运用价值管理的手段，能够有效的促进企业内部资源的整合，并将各部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得全面预算管理的结果对企业的业绩考核更具有导向性和系统性。企业只有对价值链进行客观、全面分析的基础上制定合理的预算，才能保证企业内部的各个职能部门和个人的利益有效协调，进而促进企业的价值创造。
        　　(二)建立健全全面预算管理组织，为全面预算管理工作的顺利开展奠定基础 
       　　全面预算管理的特点在于“全面”，是一种较为先进的管理模式，该体系包含了财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。其中，财务预算是其核心内容，其他预算是重要的组成内容。因此，实行全面预算管理不能由财务部门单独进行，而是应该考虑其他部门介入共同管理。目前，全面预算管理实施较为成功的组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组。
       　　首先，应该建立全面预算管理委员会，细化全面预算管理的目标。全面预算管理委员会是整个预算体系的核心，处于决策、领导地位。委员会主任应该由企业的高层管理者(董事长或者总经理)亲自担任，根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标，以此作为编制预算的指导思想和具体依据，编制合理的预算;负责对年度预算执行方案审议和审批;对企业的实际情况与预算不相符的情况进行分析，并及时调整预算;对预算的执行情况进行考核等。
       　　其次，应该成立预算管理工作组，将全面预算管理工作落到实处。预算管理委员会编制预算以后，需要各个职能部门执行预算，将预算落到实处，即企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。应该将预算目标划分成分预算和分目标，并规定由每个职能部门具体落实，使得每个职能部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
       　　其中，预算管理工作组作为全面预算管理的日常工作机构，对各个职能部门的预算工作进行协调，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。
        　　(三)建立健全预算管理的绩效评价、激励机制，实现业绩与职务的互动，提高员工参与热情 
       　　员工的工作积极性在一定程度上受到企业绩效评价、激励机制的影响，有效的绩效评价和激励机制能够提高员工参与到执行预算的积极性。企业在进行全面预算管理的实践中，应该将预算的执行情况与部门和员工的业绩考核联系起来，并作为企业人事晋升、任免的重要依据。
       　　在对部门的员工的绩效进行考核时应该设置科学合理、公平公正的考核指标，并以此作为奖惩的依据，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的绩效评价、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

6. 怎样完善全面预算管理

    　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
       　　怎样完善全面预算管理          　　一、企业全面预算管理存在问题分析 
        　　(一)会计基础工作薄弱，财务管理水平低。 
       　　会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。
       　　由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。
        　　(二)财务控制薄弱。 
       　　目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面：
        　　(1)对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益 
       　　有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。
        　　(2)应收账款周转缓慢，造成资金回收困难 
       　　没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。
        　　(3)在存货控制方面比较薄弱 
       　　很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。
        　　(4)本企业对利润的管理能力不足 
       　　对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。(5)注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的.预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。
        　　(三)全面预算存在的问题。 
       　　全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：(1)预算期的目标利润;(2)预算期的销售总额;(3)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额;(4)物资的储备水平和控制。
        　　二、对存在问题的对策分析 
        　　(一)加强企业预算编制程序。 
       　　企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;
       　　二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构;
       　　三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会;五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
        　　(二)加强企业财务控制。 
       　　加强财务管理首先要从以下三个方面进行：(1)资金管理;(2)盈利管理;(3)综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。
       　　在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失;加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识;对于预算的编制和审定。
        　　(三)加强企业会计工作，提高财务管理水平。 
       　　作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。

7. 为什么要改进预算管理制度

第一，改进预算管理制度的必要性。总体上看，我国预算管理制度是和经济社会发展相适应的。但是，随着社会主义市场经济的发展，经济规模的扩大，我国预算管理制度也暴露出不少问题，需要不断改进。主要表现：一是预算体系统一性不够强。目前，我国公共财政体系不健全，统一完整的国家预算体系尚未建立，各级政府预算外收支和体制外融资渠道也缺乏整体协调，不利于规范财政分配秩序。二是预算透明度不够高。公共财政是透明的财政，而目前包括财政政策、总预算分配、项目安排、预留资金和超收资金的使用、资金运行过程在内的公共财政诸多环节都还不够透明。实行收付实现制的财务报告制度也不利于及时发现财政风险。三是预算绩效保障机制不健全。长期实行事业发展经费投入与财政收支增幅或生产总值挂钩机制，固化了财政支出结构，不符合社会事业发展规律。政府间转移支付机制不顺，专项转移支付项目繁杂、资金分散、配套过多，影响政策目标实现与重大改革的实施效率，扭曲了资源配置，而且造成政府资金投入重复、低效和浪费。四是预算控制方式不合理。现在实行“年度平衡”管理，隐含着顺经济周期机理，不利于发挥政府宏观调控作用。当经济过热时，税收会随之大幅度增加，一些财税部门完成任务后该收不收，藏税于民，造成“热上加热”。当经济增长下行时，税收随之减少，一些地方会为完成任务而收“过头税”，进一步抑制社会总需求，有悖于依法治税，也干扰政府的逆周期调控。五是预算执行严肃性不够强。既有在预算执行中，由于项目论证不充分，一些项目还没执行就要调整的问题，也有在预算执行中反复追加的问题。六是预算监督不严格。挪用财政资金等违纪违法问题时有发生。由财政监督、审计监督和人大监督构成的综合监督体系亟待进一步完善。

　　第二，贯彻《决定》精神，积极改进预算管理制度。预算制度是现代国家财政管理制度的核心。编制和执行预算的过程，实质上是体现、落实党和国家方针政策的过程。要贯彻《决定》精神，推进预算管理制度改革，全面加强财政收支科学化精细化管理，实施全面规范、公开透明的预算制度。审核预算的重点由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展。清理规范重点支出同财政收支增幅或生产总值挂钩事项，一般不采取挂钩方式。建立跨年度预算平衡机制，建立权责发生制的政府综合财务报告制度，建立规范合理的中央和地方政府债务管理及风险预警机制。要完善一般性转移支付增长机制，重点增加对革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区的转移支付。中央出台增支政策形成的地方财力缺口，原则上通过一般性转移支付调节。清理、整合、规范专项转移支付项目，逐步取消竞争性领域专项和地方资金配套，严格控制引导类、救济类、应急类专项，对保留专项进行甄别，属地方事务的划入一般性转移支付。

8. 为什么要改进预算管理制度

有预算，就要求在选择项目时候有算出投资回报比，让项目选择更慎重；
有预算，才更好的让项目顺利的进行，不会因为资金问题搁浅；
有预算，才会有选择性的开展项目，不会太盲目；
有预算，才会控制风险
预算是对成本的把控，更是对项目的投资，一个企业在面对企业资源的时候需要认真的对待手中的资金，用固定的资金产出最大的效益，预算是对一个项目投资的把控，也是体现了企业对企业资源的合理利用，所以预算的改进与优化，都是要提高企业的预测风险应对风险的能力的提升