如何管理新生代员工

1. 如何管理新生代员工

转载以下资料供参考

管理80、90后员工要诀“十化”
　　
　　一、企业文化要人性化
　　
　　面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
　　
　　一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
　　
　　二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
　　
　　三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
　　
　　四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
　　
　　五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
　　
　　二、企业培训要得体化
　　
　　80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
　　
　　三、应对跳槽要职业化
　　
　　80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
　　
　　四、沟通方式要平民化
　　
　　他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
　　
　　五、压力管理要专业化
　　
　　80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
　　
　　六、情绪管理要理解化
　　
　　80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
　　
　　七、工作奖励要即时化
　　
　　80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
　　
　　八、日常管理要弹性化
　　
　　80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
　　
　　九、凝聚团队要渐进化
　　
　　80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
　　
　　十、管理机制要透明化
　　
　　80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

2. 如何管理新生代员工

管理新生代员工要做到：
1.重领导少管理——不是你有权力，而是你有魅力；


2.多聆听少洗脑——你不一定是对的，我有我思维；

3.讲结果少说教——你要的是结果，操作是我的事；

4.常激励少批评——批评令我反感，激励让我上心；

5.用问句少作答——请用我的大脑，拒绝只用手脚；

6.善用人少打磨——把我放到最合适的位置最重要；

7.多工程少模式——多建管理工程，少套管理模式；


8.推创新少照做——挑战权威、质疑传承、彰显个性；

9.间接少直接——多用“间接管理”，少用“直接管理”。

3. 新生代员工如何管理？

曹敬老师认为：
1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。
普华永道为了吸引年轻、优秀的专业人士加入公司，专门为22岁以下的员工建立了招聘主页，除了在网页上增加公司的视频材料、flash演示以外，还开设了“规划你的职业”、“与成功者为伍”、“得到cool安排”、“如何脱颖而出”、“如何平衡生活”等专栏讨论区，甚至增加了一些娱乐内容，最终使网站该年度应聘者的点击率比上一年度增加了两倍。
此外，为了防止新生代员工在入职后不断提出各种不切实际的要求，企业在招聘过程中不应过度美化自己的形象，而应诚恳地向员工介绍公司的实际情况和福利待遇，以减少员工入职后因工作期望与实际之差所造成的失落情绪。同时，企业人力资源部还应提前向新员工介绍入职后需要接受的培训与考验，帮助员工尽早地树立工作目标，并用身边的成功事例激励他们，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。
2、人尽其才是最有效的激励方式。
为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，让新员工在工作中扮演更复杂的角色，更多地采用团队合作的方式，以充分发挥他们的天赋与才能。有时企业需要利用高科技手段，创造现代化的办公条件，吸引并留住新生代员工，同时利用他们的技术专长，为顾客提供高品质的服务。此外，“导师制”是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。
3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。
传统的绩效考评表格无法满足新生代员工的需要，他们更渴望企业主管能与自己面谈，进而明确自己的工作目标和绩效表现。此外，新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。明智的管理人员应告诉下属员工，“当公司看到你的工作成绩卓有成效时，就会帮助你得到自己想要的东西”。

4. 如何有效管理新生代员工？

应该如何管理员工？

5. 新生代员工管理方法(2)

 　　2、组织的“单位”观念在不断弱化
  　　在过去的“单位”时代，员工几乎从各个方面都依赖于组织，因为自己生活中的一切都与所在的组织有关，企业可以提供住房、孩子上学、就业、医疗和退休待遇等，中国的整个福利体系是建立在单位之上,人们的身份也是通过单位来体现的。当代社会，工作组织逐步成为一个员工以技能和劳动交换收入福利的对象。工作单位与员工个人之间形成一种平等的契约关系，员工不再依附于组织，组织也不再包办员工所有的一切。工作组织的弱化，组织与个人交换方式的改变，影响了新一代员工的价值观与工作态度、行为。
  　　3、充满矛盾特点的员工
  　　三十多年的变化超过了某些国家几百年的变化，也是中国近百年来范围最广、程度最深的变革时期，造就了当代员工是个矛盾体。一方面，文化历史的烙印还刻在每个人的基因里，无处不在;另一方面，社会经济的发展变化裹挟着每个人往前跑，甚至没有喘息的机会，网络的力量又在加强和放大这样的力量。传统与现代纠结在每个人的心中，使每个中国人之间的心理差异在变大，同时也使中国人产生了非常强的适应性，看似矛盾的特点可以在人们的身上和谐共存。
  　　 4.传统与现代的员工 
  　　1、谦虚谨慎而又渴求出人头地
  　　中国传统文化以农耕文化为核心，强调自省，以“吾日三省吾身”为美德，中国人比较谦虚，不愿意张扬，害怕树大招风成为牺牲品。有了贡献也不会独揽，而归功于组织和同事，以此获取他人的接纳与认同，树立道德上的威望。应该说，这种内敛的文化特点和精神气质，非常符合以儒家文化长期熏陶的传统社会。然而，市场经济的逻辑是追求效率，彼此竞争，甚至“赢者通吃”。企业的成长史，很大程度上就是一个消灭竞争对手，保存和发展自己的历史。这要求企业的员工也必须具备一种追求卓越的精神，甚至是咄咄逼人的攻击性。传统文化与工业文明对人品质的不同要求，使中国员工具备了两种对立的精神气质，他们时刻在权衡着应表达哪一面。
  　　2、整体和辩证思维
  　　与西方文化不同，中国文化不重分析，重统一与和谐，讲究“天人合一”、重整体性的思维。认识事物首先从大的方面，从整体上去认识。例如，中国人汇报工作，一般会从外部大环境、到企业小环境，直至自己的工作，这不仅是他们这样做，领导也会如此要求。另外，中国人的思维重辩证，或许是受“物极必反”、“月圆则亏”、“塞翁失马，焉知非福”等思想的影响，中国人在考虑问题时，正面思考后往往会从反面再进行思考。与西方员工相比，中国员工愿意听正面评价，也会坦诚自己的不足，愿意进行自我批评， 听取他人的负面评价，有时可能会被贴上虚伪的标签。
  　　3、耻于言“利”而又物质欲望快速扩张
  　　孔子说“君子喻于义，小人喻于利”，这一思想影响了中国人近两千年，耻于言利深深扎根在心中。然而，随着彻底摆脱贫困之后，中国人对于利有着更加理性和大胆的追求，以财富为成功的标志得到更多人的认同。新生代员工不再羞于对名利的追求，表达的也更为大胆。例如婚恋节目“非诚勿扰”就是因为过分的强调了物质和拜金而被停播，而这在十年前还是难以想象的。根据调查，中国员工在择业方面，最注重的还是经济待遇。选择党政机关、大专院校和国有企业经历了从下降到上升的过程，民营企业不断增长，外资企业呈下降趋势，背后的动机主要是物质待遇和工作条件。
  　　4、强大但在不断弱化的家族导向
  　　传统的中国社会，家族是社会的基本细胞，人们以家族为核心与外界进行着交往，体现在家族延续、家族和谐、家族富足等方面。儒家文化倡导“修身、齐家、治国、平天下”，家族被摆在了第二位，体现了“家国一体”的治世思想。改革开放，工业文明的冲击使人们走出了家门，投入到大工业生产之中，家族结构被彻底打破;计划生育政策的实施，使人们的生育观念发性重大改变，传统的大家庭被瓦解，取而代之的是以小家庭为核心的社会结构。
  　　5、在强有力的尊卑秩序中渴求平等
  　　传统文化强调等级观念，认为只有各人安于自己的等级、地位，实现“君君、臣臣、父父、子子”的贵贱有等、长幼有序，社会才能稳定。尽管这种强有力的等级观念，还在深刻的影响着中国员工，但当代中国员工对平等的追求已表现的非常强烈，一位人力资源经理说“70%的人曾因管的太细想跳槽，其中半数付诸了行动”。
  　　6、特殊主义的人情导向原则
  　　受到基督教文明的影响，西方文化讲求对规则的重视，企业通过严格的规章制度和流程保证运行。中国人则更注重人情关系，对规则的相对漠视。普遍主义的价值观认为，规则面前人人平等，而特殊主义的价值观则要充分考虑环境的因素，例如与朋友关系的亲密程度、员工的地位等。面对规则与人情，如果人情的重要性比规则大，人们会考虑如何规避、甚至调整规则，会有很多的托词，如“仅此一回，下不为例”等等。
  　　7、高情境的沟通方式
  　　中国人对面子的维护非常重视，有些事情如果直接说了，会让双方都感到很没面子，所以用隐晦的方式进行表达，依靠沟通的内容与所处的情境综合判断沟通的意义，包括表面的和潜在的，即“听话要听音”，这种沟通方式被称为“高情境”沟通方式。面子被鲁迅先生称为“中国精神的纲领”，面子代表了从他人那里所获得的尊严，代表了自己的社会形象和社会地位，因此不可以将话说的太直白，尤其是涉及到不好的事情时，唯恐伤及他人的尊严。

6. 新生代员工如何管理？

一次，业务部门要求招聘一名业务助理。
  
  
 经过公司内部人员推荐，我们公司招聘到一位95后的小伙子，以前有类似销售经历，可以说跟公司需求还是比较匹配。
  
 小伙子入职后，部门领导就将他安排在比较基层的岗位打包样品，美其名曰“锻炼”，顺便熟悉一下产品。
  
  
 小伙子坚持了一个多月，还是在基层，小伙子就开始感觉自己被大材小用了，就跟领导提出了离职。
  
  
 部门领导和他单独谈话挽留了一番，小伙还是执意要离职，最终各方都白忙活了一场。
  
  
 这就是陈春花老师在《价值共生》中所说的，这些新生代员工带着极高的热情进入企业，能接受一定时间的基础角色，但是在内心里，他们有着明确的自我认知以及对组织的期待。一旦扮演这一基础角色的时间超过他们预期的等待时间（这个等待时间往往有限），他们就会认为，组织给他们的角色与他们的自我认知之间存在较大冲突。
  
  
 那么，企业应该如何管理新生代员工？
  
  
 首先，给新生代员工承担一些重要的任务角色或赋予更多的角色，让他们满足自我对角色的期待。
  
  
 比如，你让新生代员工去做打包样品工作，可以给他一个头衔，例如全权负责样品的收发管理，样品质量管理等。
  
  
 让他们可以拓展自己的工作空间，承担更多责任，这样他们才会有发挥价值的成就感。
  
  
 其次，要去了解新生代对角色有怎样的期待。
  
  
 企业可以试着为新生代员工提供多角色的尝试，让新生代员工在角色尝试中找到符合自我期待的角色。
  
  
 企业为什么要为员工提供多角色尝试呢？
  
  
 因为如果一个员工觉得任务角色无法满足他的期望时，就会伤害他与企业其他成员的合作关系；主要表现为消极对待任务或不再选择合作策略，或者独自完成任务，更有甚者会通过对其他人任务角色和责任的蚕食来扩大自己的角色成就。
  
  
 企业如何解决这个问题呢？
  
  
 企业管理者可以学习陈春花老师在《价值共生》中提到的方法，为新入职的员工设定一个一年计划。在入职的第一年中，新员工可以在公司多个岗位实习，最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的岗位并因此快速成长。
  
  
 最后，企业管理者要让自己以更开放的心态去接受变化 ，与时俱进，尝试不同的管理方式，提供多角色机会给员工，员工对角色的期望就会促使他们更加努力，更愿意承担责任。
  
  
 在责任之下，企业员工才更容易快速成长，企业面临的问题也将迎刃而解。

7. 如何管理新生代员工

管理新生代员工要做到：
1.重领导少管理——不是你有权力，而是你有魅力；

2.多聆听少洗脑——你不一定是对的，我有我思维；

3.讲结果少说教——你要的是结果，操作是我的事；

4.常激励少批评——批评令我反感，激励让我上心；

5.用问句少作答——请用我的大脑，拒绝只用手脚；

6.善用人少打磨——把我放到最合适的位置最重要；

7.多工程少模式——多建管理工程，少套管理模式；

8.推创新少照做——挑战权威、质疑传承、彰显个性；

9.间接少直接——多用“间接管理”，少用“直接管理”。

8. 如何管理新生代员工

对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。
要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。