业务流程的具体优化方法是怎样的

1. 业务流程的具体优化方法是怎样的

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。

2. 贸易型企业的各项流程如何优化？

企业业务流程优化实施的研究（一）发表时间：2010-4-7 俞立萁来源：万方数据关键字：流程优化流程重组BPI BPM 由于市场竞争环境发生了变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来。如何向管理要利润?方法很多，其中一个重要的方法就是吸纳流程优化管理的理念重新审视流程、进行流程优化，在流程上构建企业的竞争力。第l章绪论1．1流程管理以及流程优化与重组的概念流程在日常生活、工作中无处不在，人们总要和各种各样的流程打交道，如上网购物、出差申请和报销等，都需要按一定的流程去做，企业的存在是依赖于各式各样的流程运作。关于流程是什么，可以给出多个定义：迈克尔·哈默：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；IS09000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样几个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。因此一般将业务流程定义为：业务流程是为完成某一特定业务目标而进行的一系列逻辑相关的、有序的活动集合，这些活动分别由不同部门、小组承担，消耗原材料、设备和信息等资源，使相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动，以便更有效的为顾客创造价值。为了构造卓越的的业务流程，改善、保持企业的高效率、高效益，确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求，必须进行流程管理。流程管理是对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整，其核心是有效整合各管理要素，提高企业的整体效率和质量，提升执行力。业务流程优化管理是一种流程管理的方法，其针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的流程进行改进和完善。业务流程优化管理是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。这个过程实际上是通过流程把工作任务布置到各个部门或岗位，通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。作为一种流程管理的方法，流程优化需要对企业的业务流程作一个全面的分析，以明确哪些对企业比较重要，然后对这些流程进行设计，以明确哪些流程比较重要，然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。因此流程优化管理是周期性、循序渐进的。流程重组则是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。流程重组强调对流程的全新设计，通俗地讲，就是推倒重来。所以相对来说，业务流程重组是对企业的整体，包括组织结构都做出很大改动，对企业人员的接受度要求较高，所以业务流程重组项目的风险很高。业务流程重组是一种革新思想，它倡导革命性的变革，但由于过于激烈，很多管理基础差的企业无法承受。实践表明，业务流程重组方法通常是不合适的。

3. 如何做好外贸业务?

闲着也是闲着，生意又难做，好容易逮着个客户，哪能轻易让他跑掉？ 

首先肯定要报个价。报价的尺度根据客户询盘的情况来判断，常规产品价位中等，新品略偏上。 

初次接触，最好不要用quote这样正规的词来报价，轻描淡写的price足矣。甚至不出现price字样亦可。 

重点：一定要留个尾巴来“钓”客户。 

1、规定一个最低订货量（作为以后讨价还价的筹码之一）。 

2、最重要的，后面要补充说明，上述价格为参考。如您所能理解，根据订货量、交货时间和付款方式的不同，价格会有很大的区别 有时甚至会有高达10%的折扣。云云 当然这都是虚的。 

3、除报价外，尽可能在回信中附上一些关于产品的资料，比如包装情况、集装箱情况、产品图片等等。 

我们的理念是，首先给客户一个关于价格的概念，以及关于产品的基本情况，让客户强烈感觉到跟你接触，无论是否成交都能够了解产品信息，“值得联系”。其次，在你对客户心理价位不了解的情况下，报价的同时给客户留下讨价还价的兴趣和空间。 

和钓鱼同理，既不能只白白地撒饵，也不能冷冰冰甩个空鱼钩过去。 

总之，初次与客户打交道，成交是第二位的，细水长流，设法激起客户“保持联系”的欲望才是最主要的。 

又及：所谓的明确意向。 

不能坐着干等客户表示明确意向，要设法引客户说出他的目的。 

比如，泛泛地报个FOB价之后，告诉客户“请告知您所需要的目的港，我很乐于折算一个CNF价格给您做参考。” 

又或“请告知您可能的定购量和交货时间，我看看是否能给您一个好价格或折扣。” 

等到客户把这些资料给你之后，你就可以名正言顺地拿着去向老板请示了。 

否则业务员就成了夹心饼干：老板不报价，客户就不给“意向”；客户不透露详情，老板又不肯松口。生意就僵持了。 

做业务员的，不但要跟客户斗，还要跟老板周旋，可不能傻等机会噢。 

如先前所说，报价时候留个“尾巴”钓客户，是常用的招数。 

所谓低价，指的是接近成本价格，利润不高的报价，靠跑量来维持；高价则是预期较高利润的价格了。作为新手，很难自己估算成本价，老板也老是闪烁其词支支吾吾，索性，去翻翻老客户的交易数据，老客户通常利润低，老客户的真实交易价格往往比较接近老板的心理承受底线。 

“低价留尾”，就是报个低价，但规定一个比较大的起订量，甚至大大高于你所估计的客户可能的订购量也没有关系，关键是用低价钩起客户兴趣，又为将来的涨价提供依据 -订量不够嘛当然要贵一点点啦。 

“高价留尾”，就是报高价后，故意规定一个小的订货量（估计客户不难达到的量），并许诺如果超过此量，价格会有折扣。此外，如前贴所说，表示根据付款方式等的不同，可给与较大优惠云云。总之，漫天要价，但鼓励客户就地还钱。 

用低价法还是高价法，视客户的情形而定，或者说根据业务员的“感觉”。这种“感觉”的准确性靠的是火候，慢慢熬，急不来的。不过一般说来，可以先在网上检查一下客户的情况，如果发现客户有大规模的网站和分支机构，或者在网上大肆散布求购信息，这样的客户最好用低价法，因为你会有很多竞争者，刚开始价格一高，客户理都不理睬你。反之，对那些不熟行的中间商，可以用高价法，并且在往来信函中主动介绍“内行的”产品技术情况，故意把情况搞复杂，给客户一种“这个产品很有讲究，外行容易上当”的感觉，最后，争取利用客户“花钱买个稳妥”的心态，多挣一点。 

当咱们还是低级业务员的时候，报价的处理过程往往比较简单: 

1.客户问价，老板说卖5块，客户说太贵了。 

2.汇报给老板，老板说最多让到4块5。客户还是不答应。 

3.老板烦了，说“你问客户到底多少肯下单”。客户要么渺无音讯，要么回答说“2块8怎么样”？ 

4.老板说2块8成本都不够，客户简直乱来...低于4块2就没法子做。 

5.客户一听就跑了...咱们白忙活一场，这个月还是得靠那1千5的底薪熬着..偏偏女友20号过生日..屋漏偏遇连天雨。 

老板和客户一般都没啥子文化，老由着他们性子来的话咱们就永无出头之日。所以，业务员熬到一个阶段以后，就要争取上个层次，逐步变被动为主动，多尝试着去“引导”客户和老板，促进生意的达成。 

这种“引导”基于三个理念： 

1.价格是活的。根据订量的大小，生产期的安排，运输方式和付款方式的不同，会有很大的差别。同时，一个产品的成本构成是复杂的，某个零部件或者加工步骤改变一下，往往能够带来相当幅度的成本变动。 

2. 客户不一定会知道/固守其对产品的要求。特别是消费类、工艺类产品。比如本来计划订1000个的，如果谈得好，客户有信心，可能最终会增加到5000个。或者本来客户希望是全金属制品，而最后可能为了低价，接受类似于“外部金属而底部及内部树脂/塑料”这样的建议。 

3.老板不一定会知道/固守所谓的产品价格底线。特别是产品款式多的公司/工厂，老板多半只能事先预估大致成本。可实际上，变数很大。比如说，下个月是生产空档，为维持生产，可能微利甚至平本也接单。或者资金紧张，急需一笔钱来周转或一份信用证来贷款。 

当然，要变被动为主动，首先业务员要熟悉自己的产品，熟悉自己的工厂。这一点，精明些的业务员熬个一年半载的不难做到。 

有了上述理念，报价的时候就不要机械传达老板意图，轻易对客户说“NO”。所以,咱们的业务老手们总是那么一副腔调：“这东西一般就这个价..不过你实在想要便宜也行..帮你想想办法”。而对老板则是：“这客户我看了看还行，是个长期买家，值得跟进一下...我们想个办法先跟他做起来”。 

其中区别一目了然：新手单纯传话，而老手则动脑筋设计方案给客户及老板参考，促进交易。 

具体做的时候，注意几点： 

1.低价可以，但多半要跟量大、“预付款多”、“余款及时安全”、“交货期长”等等条件捆绑。注意，为什么“交货期长”是个便利条件呢？因为这样可以从容安排，作为填补生产空档之用，此外还可以选择运费较低廉的时候交货，或拼顺路的货，大大节约成本。 

2.主动给客户提建议,如上面提及的偷工减料的招数。很多时候客户心疼的是钱，而不是上佳品质。以内行的身份提供替代方案，客户反而欢迎。 

3. 多与客户交流，了解客户的真实想法。比如客户还价太低的时候，侧面了解一下原因，是客户不懂行，不会核算，还是你的竞争对手使坏扰乱市场。从而有针对性地处理。顺便说一句，即便是竞争对手扰乱市场，除非你知道对方是诈骗，否则鱿鱼原则是不要对客户明说竞争对手的坏话，暗示即可 -都是街面上混的，彼此留个脸面。 

4.同样地多与老板交流,探讨偷工减料的法子，并多寻找一些零配件供货渠道, 努力削减成本。尽量多了解工厂的生产和财务状况，替老板分忧的同时促进低价客户的成交可能。 

商业情报的收集多多益善。曾见过一个悲惨案例：一个赫赫有名的大买家询盘，新手业务员却居然不知道对方来头，老板也不知详情而没有足够重视。结果因贪图一点利润而错失了进入这个大买家供货体系的机会。须知，对于很多大买家而言，能进入他们的“体系”非常有价值，一旦与他们有过良好的交易记录，以后的路子就顺多了。而这些大买家轻易不询盘的，很多时候只是在急着补货的时候才偶尔外发，对新厂而言机会难得。从这个意义上来说，碰到这样的良机，即便平本也要做，牺牲一点利润，权当买路钱。

4. 如何利用各种数据分析的方法对业务流程进行优化？

业务流程优化的步骤：
1、组建流程优化组织。业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。
2、流程调研。流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。
3、流程梳理。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。
4、流程分析。对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。
5、设计新的流程。经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT 技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT 系统中，如ERP 或OA 系统，使流程信息能通过IT 技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。
6、评价新的流程。根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。
7、流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

5. BPM怎么对业务流程进行优化？比较好的解决方案是哪些？

BPM业务流程管理平台如（天翎BPM 、宏天、天纵等厂商）
怎样帮助集团公司解决内部问题，了解一下，BPM其实并不是近期出现的新概念，从本质上说，BPM并不是一个IT术语，更不是因技术的发展而起源的，相反，BPM至始至终都是管理学术语和概念。BPM的核心是通过对企业运营的业务流程的梳理、改造、监控、优化来获得利益的最大化。要达到这一目的，必须把企业资源和管理方法从纵向的战略到业务的执行打通，使得企业业务流程当中每一个活动都能够明确的指向特定的战略目标并且可以测量和评估，从而获得改进的方向；同时必须把企业资源和管理方法从横向的各部门、职能甚至第三方职能整合为一个有机的整体，使得企业业务流程可以以端到端的方式，即从业务目标的提出（业务流程建立）到业务执行结果（业务活动的测量），来管理企业的运营以获得最大的利益。
如看（天翎BPM）的相关案例（中金科集团）
公司介绍
北京中关村科金技术有限公司（以下简称中科金集团）成立于2014年7月，是经中关村国家自主创新示范区领导小组办公室批准，由赵国庆先生发起设立，注册资金14亿人民币。已经获得IDG资本、光大控股、中国华融等知名投资者共计33.4亿元战略投资。
中科金集团以“本源、朴素、底线、诚信、团队、创新、效率”为价值观，始终以“科技，让生活更轻松”为使命，致力于成为一家集科技、金融及新零售三大模块为一体的世界领先的科技型集团公司。
项目挑战
随着中科金集团业务的高速的发展、产业规模不断扩大，公司也不断的优化产品和服务，以创新之心与时俱进，公司管理层也深刻意识到，想让集团能持续发力，必须抓住历史时机，提出了信息化建设的新方向——集团一体化管控模式，这也对管理水平提出了更高要求，流程信息化建设出现了新的挑战！
◎集团及子公司分布在全国各地，信息化系统不宜重复建设，需要有统一的管控平台，动态掌握集团整体运行情况；
◎原有的泛微OA系统不灵活、整合能力不足、流程功能偏弱，新平台要能高效支撑复杂业务整合及流程流转；
◎时代在进步，业务场景也在不断变化，新的办公平台需要将现有部分专属系统进行整合，还要为集团将来发展奠定整合基础！
经过长达数月在全国范围内的选型，中科金集团最终选定天翎作为其统一办公平台的实施厂商，谈及选择天翎产品及服务的理由，主要是基于以下方面的考量：

项目行动
此次项目合作是中科金集团的战略项目，对天翎而言亦是全新的机遇和挑战！考虑中科金集团的组织架构特征及个性化业务发展需求，基于天翎最新推出的“MyApps4.0-集团多租户流程私有云平台”，我们提出了如下的建设方案：
项目价值
经过近一个多月的实施，目前系统已经上线并开始展现在业务和管理上的威力，其实现价值和展现的亮点有：

作为国内知名的企业信息化落地赋能厂商，天翎以“MyApps4.0-集团多租户流程私有云平台“为能力核心，用轻量级的系统实现重量级的功能，通过统一办公平台项目的实施，帮助中科金集团在经营发展过程中更好的轻装上阵、快速前行，这也是天翎在企业信息化落地上用MyApps平台赋能企业个性化需求的又一次成功实践！中科金集团作为国内知名企业，每一步发展都有清晰的策略，在优化企业管理方面也是如此，携手天翎让管理与发展并驾齐驱，是中科金集团又一个明智的选择！
还有更多案例可参考。

6. 进出口业务流程调研分析

国际货运业务流程：一、接受货主询价
  1、海运询价：
  ①需掌握发货港至各大洲，各大航线常用的，及货主常需服务的港口，价格；
  ②主要船公司船期信息；
  ③需要时应向询价货主问明一些类别信息 
，如货名，危险级别等。（水路危规）
  2、陆运询价：（人民币费用）
  ①需掌握各大主要城市公里数和拖箱价格；
  ②各港区装箱价格；
  ③报关费、商检、动植检收费标准。
  3、不能及时提供的，需请顾客留下电话、姓氏等联系要素，以便在尽可能短的时间内回复货主。
  二、接单（接受货主委托）
  接受货主委托后（一般为传真件）需明确的重点信息：
  1、船期、件数
  2、箱型、箱量
  3、毛重
  4、体积
  各项型最大体积为：(长*宽*高)可装体积，可装重量
  1×20GP=31CBM6*2.38*2.382517MT
  1×40GP=67CBM12*2.38*2.385525MT
  1×40HC=76CBM12*2.7*2.38
  1×45GP=86CBM
  （注：GPgeneralpurpose普通箱；CBMcubicmetre立方米；MTmetricton公吨；HChighcubic高箱）
  
5、付费条款、货主联系方法
  6、做箱情况，门到门还是内装
  三、订舱
1、        缮制委托书（十联单）；制单时应最大程度保证原始托单的数据正确、相符性，以减少后续过程的频繁更改。
 2、加盖公司订舱章订舱：
  需提供订舱附件的（如船公司价格确认件），应一并备齐方能去订舱。
  3、取得配舱回单，摘取船名、航次、提单号信息。
  四、做箱
  1、门到门：
  填妥装箱计划中：做箱时间、船名、航次、关单号、中转港、目的港、毛重、件数、体积、门点、联系人、电话等要因，先于截关日（船期前两天）1~2天排好车班。
  2、内装：
  填妥装箱计划中:船期船名航次、关单号、中转港、目的港、毛重、件数、体积、进舱编号等要因，先于截关日（船期前两天）1~2天排好车班。
  3、取得两种做箱方法所得的装箱单（CLP）
  五、报关（有时同时、有时先于做箱）
  1、了解常出口货物报关所需资料。
  ①需商检
  ②需配额
  ③需许可证
  ④需产地证
  ⑤需提供商标授权、商标品名
  ⑥出口香港地区货值超过$10万，其他地区超过$50万，核销时需提供结汇水单（复印件）
  ⑦需提供商会核价章
  2、填妥船名航次，提单号，对应装箱单(packinglist)，发票，所显示的毛重净重，件数，包装种类，金额，体积，审核报关单的正确性（单证一致）。
  3、显示报关单所在货物的"中文品名"，对照海关编码大全，查阅商品编码，审核两者是否相符，按编码确定计量单位，并根据海关所列之监管条件点阅所缺乏报关要件。
  4、备妥报关委托书，报关单，手册，发票，装箱单，核销单，配舱回单（十联单第五联以后），更改单（需要的话）和其他所需资料，于截关前一天通关。
  5、跟踪场站收据，确保配载上船。
  6、凡是退关改配的，若其中有下个航次，出运仍然需要，诸如许可证，配额，商检，动植检之类的文件资料，退关、改配通知应先于该配置船期一个星期到达，以便（报运部）顺利抽回资料，重新利用。否则只会顺延船期，造成麻烦。
  六、提单确认和修改
  1、问明顾客"提单"的发放形式：
  ①电放：
  需顾客提供正本"电放保函"（留底），后出具公司"保函"到船公司电放。
  ②预借(如可行)
  需顾客提供正本"预借保函"（留底），后出具公司"保函"到船公司预借。
  ③倒签(如可行)
  需顾客提供正本"倒签保函"（留底），后出具公司"保函"到船公司倒签。
  *此种情况下，多半是签发HOUSEB/L
  ④分单：
  应等船开以后3~4天（候舱单送达海关，以保证退税），再将一票关单拆成多票关单。
  ⑤并单：
  应等船开以后3~4天（候舱单送达海关，以保证退税），再将多票关单合成一票关单
  ⑥异地放单：
  须经船公司同意，并取得货主保函和异地接单之联系人，电话，传真，公司名，地址等资料方可放单。
  2、依据原始资料，传真于货主确认，并根据回传确立提单正确内容。
  七、签单
  1、查看每张正本提单是否都签全了证章。
  2、是否需要手签。
  八、航次费用结算
  1、海运费
  ①预付(FREIGHTPREPAID)
  ②到付(FREIGHTCOLLECT)
  2、陆运费
  ①订舱
  ②报关(包括返关之前己经报关的费用)
  ③做箱(内装/门到门)
  ④其他应考虑的费用：
  冲港费/冲关费
  商检、动植检、提货费、快递费、电放、更改
  九、提单、发票发放（提单样本）
  1、货主自来取件的,需签收
  2、通过EMS和快递送达的,应在"名址单",上标明诸如:"提单号"、"发票号"、"核销单号"、"许可证号"、"配额号"等要素以备日后查证
  十、应在一个月内督促航次费用的清算并及时返还货主的"核销退税单"
  十一、海关退税有问题的,需更改并要提供如下资料:
  l、报关数据正确、舱单不正确的
  ①经预录后的〈海关返还的〉报关单复印件；②场站收据复印件〈十联单的第七联即黄联〉；
  ③提单正本复印件两张；
  ④装箱单(ContainerLoadPlan)复印件；
  ⑤更正单（三联、正本）。
  2、短装（多报少出）、溢装（少报多出）
  ①船开5天（工作日）内没能及时更正的:
  先交纳罚款金3000-5000;
  货主重新提供的发票、装箱单（Packinglist）
  货主重新提供报关单
  提单副本复印件（加盖"提单副本确认章"）
  ②船开5天（工作日）内更改的
  提单副本复印件（加盖"提单副本确认章"）
  正本、正确的报关单
正本、正确的发票、装箱单

集装箱在进出口货物运输中应用广泛，下面是一些有关集装箱货运方面常识：
  一. 集装箱（container）
  所谓集装箱，是指具有一定强度、刚度和规格专供周转使用的大型装货容器。使用集装箱转运货物，可直接在发货人的仓库装货，运到收货人的仓库卸货，中途更换车、船时，无须将货物从箱内取出换装。按所装货物种类分，有杂货集装箱、散货集装箱、液体货集装箱、冷藏箱集装箱等；按制造材料分，有木集装箱、钢集装箱、铝合金集装箱、玻璃钢集装箱、不锈钢集装箱等；按结构分，有折叠式集装箱、固定式集装箱等，在固定式集装箱中还可分密闭集装箱、开顶集装箱、板架集装箱等；按总重分，有30吨集装箱、20吨集装箱、10吨集装箱、5吨集装箱、2.5吨集装箱等。
  二. 集装箱外尺寸（container´s overall external dimensions）
  包括集装箱永久性附件在内的集装箱外部最大的长、宽、高尺寸。它是确定集装箱能否在船舶、底盘车、货车、铁路车辆之间进行换装的主要参数。是各运输部门必须掌握的一项重要技术资料。
  三. 集装箱内尺寸（container´s internal dimensions）
  集装箱内部的最大长、宽、高尺寸。高度为箱底板面至箱顶板最下面的距离，宽度为两内侧衬板之间的距离，长度为箱门内侧板量至端壁内衬板之间的距离。它决定集装箱内容积和箱内货物的最大尺寸。
  四. 集装箱内容积（container´s unobstructed capacity）
  按集装箱内尺寸计算的装货容积。同一规格的集装箱，由于结构和制造材料的不同，其内容积略有差异。集装箱内容积是物资部门或其他装箱人必须掌握的重要技术资料。
  五. 集装箱计算单位（twenty-feet equivalent units 简称：TEU)
  又称20英尺换算单位，是计算集装箱箱数的换算单位。目前各国大部分集装箱运输，都采用20英尺和40英尺长的两种集装箱。为使集装箱箱数计算统一化，把20英尺集装箱作为一个计算单位，40尺集装箱作为两个计算单位，以利统一计算集装箱的营运量。
  六. 集装箱租赁 （container leasing)
  即所有人将空箱租给使用人的一项业务。集装箱所有人为出租的一方集装箱，与使用人，一般是船公司或货主，为承租的一方，双方签订租赁合同。由出租人提供合格的集装箱交由承租人在约定范围内使用。集装箱的租赁，国际上有多种不同的方式，总括起来有：程租、期租、活期租用和航区内阻赁等。
  七. 集装箱装卸区（container terminal)
  是集装箱运输中，箱或货装卸交换保管的具体经办部门。它受承运人或其代理人的委托，进行下列各项业务：
1.对整箱货运的交换、保管； 
2.设有集装箱货运站者，办理拼箱货的交接； 
3.安排集装箱船的靠泊，装卸集装箱，每航次编制配载图； 
4.办理有关货运单证的编签； 
5.编制并签验集装箱运用运载工具的出入及流转的有关单证； 
6.办理集装箱及运载工具、装卸工具的情况检查、维修，以及空箱的清扫、熏蒸等工作； 
7.空箱的收发、存贮和保管； 
8.安排空箱和重箱在堆场的堆码，及编制场地分配计划； 
9.其他有关业务工作。 
  集装箱装卸区一般由专用码头、前沿、堆场、货运站、指挥塔、修理部门、大门和办公室组成。有时堆场或货运站等可延伸到市区内部事5-15公里的中转站。
  八. 集装箱前方堆场（marshalling yard）
  是指在集装箱码头前方，为加速船舶装卸作业，暂时堆放集装箱的场地。其作用是：当集装箱船到港前，有计划有次序地按积载要求将出口集装箱整齐地集中堆放，卸船时将进口集装箱暂时堆放在码头前方，以加速船舶装卸作业。
  九. 集装箱后方堆场（container yard） 
  集装箱重箱或空箱进行交接、保管和堆存的场所。有些国家对集装箱堆场并不分前方堆场或后方堆场，统称为堆场。集装箱后方堆场是集装箱装卸区的组成部分。是集装箱运输“场到场”交接方式的整箱货办理交接的场所（实际上是在集装箱卸区“大门口”进行交接的）。
  十. 空箱堆场（van pool）
  专门办理空箱收集、保管、堆存或交接的场地。它是专为集装箱装卸区或转运站堆场不足时才予设立。这种堆场不办理重箱或货物交接。它可以单独经营，也可以由集装箱装卸区在区外另设。有些国家，经营这种空箱堆场，须向航运公会声明。
  十一. 中转站或内路站（container depot or inland depot）
  海港以外的集装箱运输的中转站或集散地。它的作用除了没有集装箱专用船的装卸作业外，其余均与集装箱装卸区业务相同。中转站或内陆站的度量，包括集装箱装卸港的市区中转站、内陆城市、内河港口的内陆站均在内。
十二. 集装箱货运站（container freight station 简称：CFS）
  为拼箱货装箱和拆箱的船、货双方办理交接的场所。承运人在一个港口或内陆城市只能委托一个集装箱货运站的经营者。由它代表承运人办理下列主要业务：
1.拼箱货的理货和交接；
2.对货物外表检验如有异状时，就办理批注；
3.拼箱货的配箱积载和装箱；
4.进口拆箱货的拆箱和保管；
5.代承运人加铅封并签发站收据；
6.办理各项单证和编制等。
  十三. 托运人责任（shipper´s liabilities）
  托运人在集装箱运输中应有的责任，这种责任是不完全同于传统海运方面的。拼箱货托运人的责任与传统海运相同。整箱货托运人的责任不同于传统运输的有：
1.应保证所报货运资料的正确和完整；
2.承运人有权核对箱内所装货物，因核对而发生的费用，有托运人承担；
3.海关或其他权力机关开箱检查，其费用和由此发生货损货差，由托运人承担；
4.如集装箱货不满，或是垫衬不良，积载不当，或是装了不适于集装箱运输的货物，因而引起货损、货差，概由托运人负责；
5.如使用了托运人自有的不适航的集装箱，所引起的货损事故，应由托运人负责；
6.在使用承运人集装箱及设备其间造成第三者财产或生命的损害，应由托运人负责赔偿。 
  十四. 责任限制（limits of liability）
  集装箱运输中发生货损货差，承运人应承担的最高赔偿额。拼箱货的责任限制与传统运输相同。整箱货的赔偿按照目前国际上的一些判例：如果提单上没有列明箱内所装货物的件数，每箱作为一个理赔计算单位；如提单上列明箱内载货件数的，仍按件数计算；如果货物的损坏和灭失，不属海运，而是在内陆运输中发生的，则按陆上运输最高赔偿额办理；如集装箱是由托运人所有或提供时，遇有灭失或损坏，其责任确属承运人应承担者，亦应视作一个理赔计算单位。
  十五. 同一责任制（uniform liability system）
  联运经营人对货物损害责任的一种赔偿责任制度。按照这种制度，统一由签发联运提单的承运人对货主负全程运输责任，即货损货差不论发生在哪一个运输阶段，都按同一的责任内容负责。如果能查清发生损害的运输阶段，联运承运人在赔偿以后，可以向该段运输的实际承运人追偿。
  十六. 网状责任制（network liability system）
  联运经营人对货物损害责任的一种赔偿责任制度。按照这种制度，签发联运提单的承运人，虽然对货方仍负全程运输的责任，但遇损害赔偿不象同一责任制那样，而是按发生损害的运输阶段的责任内容负责。例如，损害发生在海上运输阶段，按国际货运规则办理；如发生在铁路或公路运输阶段，则按有关国际法或国内法处理。
十七. 航运公会集装箱规则（container rules of freight conference）
  在一些国家集装箱船航线上，各航运公会为了垄断各自航线上的集装箱运输，都分别制订了供货方使用的集装箱运输规则。这些规则，是由各公会针对公会营运范围内的航线情况制订的。因此，各公会的规则内容各不相同，但基本精神是相同的，即船货双方的责任是一样的。规则内容一般包括以下几个方面：
1.集装箱装卸港，集散运输；
2.集装箱运输专用术语解释；
3.各种运输交接方式船货双方责任；
4.订舱手续及货运资料申报；
5.各类条款包括提单，加批条款，港口条款和意外条款；
6.提单签发；
7.设备交接手续，使用免费时间和滞期费计收；
8.交货手续；
9.运费计算方法及支付；
10.各种费用项目计收办法，费率变更规定；
11.币制，贬值，增值规定；
12.内陆运输规定及收费。
  十八. 交接方式（receiving and delivery system)
  集装箱运输中，整箱货和拼箱货在船货双方之间的交接方式有以下几种:
1.门到门 （door to door): 由托运人负责装载的集装箱,在其货仓或厂库交承运人验收后,负责全程运输,直到收货人的货仓或工厂仓库交箱为止。这种全程连线运输，称为“门到门”运输；
2.门到场（door to cy）: 由发货人货仓或工厂仓库至目的地或卸箱港的集装箱装卸区堆场。；
3.门到站 （door to cfs）: 由发货人货仓或工厂仓库至目的地或卸箱港的集装箱货运站；
4.场到门（cy to door）： 由起运地或装箱港的集装箱装卸区堆场至收货人的货仓或工厂仓库；
5.场到场 （cy to cy）： 由起运地或装箱港的集装箱装卸区堆场至目的地或卸箱港的集装箱装卸区堆场；
6.场到站 （cy to cfs）： 由起运地或装箱港的集装箱装卸区堆场至目的地或卸箱港的集装箱货运站；
7.站到门 （cfs to door）： 由起运地或装箱港的集装箱货运站至收货人的货仓或工厂仓库；
8.站到场 （cfs to cy）： 由起运地或装箱港的集装箱货运站至目的地或卸箱港的集装箱装卸区堆场；
9.站到站 （cfs to cfs）： 由起运地或装箱港的集装箱货运站至目的地或卸箱港的集装箱货运站；
十九. 整箱货 （full container load 简称：FCL） 
  为拼箱货的相对用语。由发货人负责装箱、计数、积载并加铅封的货运。整箱货的拆箱，一般由收货人办理。但也可以委托承运人在货运站拆箱。可是承运人不负责箱内的货损、货差。除非货方举证确属承运人责任事故的损害，承运人才负责赔偿。承运人对整箱货，以箱为交接单位。只要集装箱外表与收箱时相似和铅封完整，承运人就完成了承运责任。整箱货运提单上，要加上“委托人装箱、计数并加铅封”的条款。
  二十. 拼箱货 （less than container load 简称：LCL）
  整箱货的相对用语，指装不满一整箱的小票货物。这种货物，通常是由承运人分别揽货并在集装箱货运站或内陆站集中，而后将两票或两票以上的货物拼装在一个集装箱内，同样要在目的地的集装箱货运站或内陆站拆箱分别交货。对于这种货物，承运人要负担装箱与拆箱作业，装拆箱费用仍向货方收取。承运人对拼箱货的责任，基本上与传统杂货运输相同。
  二十一. 箱位数（number of slots）
  全集装箱船所能记载的集装箱箱数。每一艘全集装箱专用船，均以20英尺换算单位来表示它的载箱量。
  二十二. 箱位（slots）
  在集装箱堆场上，按照集装箱相应的尺度画成有规则的用以指示堆放集装箱的格状位置。在箱位上编有号码，以利装船。
  二十三. 排号（bay number）
  集装箱在专用船上的横排积载位置。编号方法，是从船首至船尾依此标明：01，02，03……。
  二十四. 行号（row number）
  又称列号，集装箱在专用船上的纵列积载位置。有两种标号方法：一种是自左舷端向右依此标明：01，02……另一种是从中间的左右分标。左舷为单号，由中线向左编为：01，03，05……，中线向右舷编双号：02，04，06……。
  二十五. 层号（tier number）
  集装箱在专用船上的立体积载位置。编号方法分甲板和仓内两种。甲板上的编号自上而下依此编号，并在数字前加一“D”字。舱内的编号自上而下依此编号，并在数字前加一“H”字。
  二十六. 箱位号（slot number）
  集装箱在船上的积载位置。由六个数字组成，前两个数字是排号，中间两个数字是行号，后两个数字是层号。例如箱位0402D1是表示这个集装箱积载在第四排右舷第二行甲板第一层。
二十七. 集装箱配载图（pre-stowage plan）
  集装箱船装箱的计划图。装卸区据以装箱。配载图由外轮代理公司根据订舱清单、装箱但及堆场积载计划编制。并在船舶抵港征得船方同意后，即行装船。如系中途靠港，船上已装有集装箱，就应将有关资料电告船上配载，等回电后据以编制。配载图是由集装箱船各排每列和分层的横断而构成。进行配载时，必须达到如下要求：
1.保证船舶纵断面的强度和船舶的稳性；
2.保持理想的吃水差，使船舶取得最好成绩的航行性能，即具有良好的操纵性和快速性；
3.最合理地利用船舶的载重量和舱容；

7. 如何利用各种数据分析的方法对业务流程进行优化

　　一、业务流程优化的内涵

　　流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业业务流程关系到整个企业的运作，因而它是整个企业的核心，企业业务流程管理是企业管理的基石。

　　业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI），是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，从而保持企业的竞争优势。

　　企业外部环境的变化和内部规范管理的要求促使企业不断进行业务流程的优化，以提高企业的竞争实力，实现企业快速、稳定、可持续发展。

　　业务流程优化的内涵是是以企业现有业务流程的问题为指向，对现有流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，利用IT 技术和其他配套支持手段，在满足业务和管理需要的前提下，打破部门间的壁垒，按照最简单、最直接的方式运作企业业务流程，提升企业敏捷性及适应环境变化的能力，尽可能减少无效的或不增值的活动，减少等待时间、协调工作量和重复工作等。例如，审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素、预算控制和授权体系，减少审批层级和时间等等。

　　二、业务流程优化的原则

　　企业面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境的变化，必须对现有业务流程加以调整和优化。而很多企业在流程优化过程中面临着更现实的问题，如何去优化一条条具体的业务流程，应该遵循什么原则，流程优化才能按照正确的方向持续进行，本文将业务流程优化的原则总结如下：

　　1. 以流程为导向。改变原有的职能导向管理模式，根据流程的要求设置相应职能岗位，而不是根据现有的职能岗位设计流程。实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，提高业务流程的运转效率，从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。

　　2. 基于现实。业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础、资源能力现状。同时，应走出办公室，亲身体验，绝不可少数人闭门造车。

　　3. 循序渐进。业务流程优化是一个渐进式的过程，不可能一步到位。业务流程优化的基本过程是：现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善。这样循环往复的过程，在此过程中不断进行改善，从而最终达到最优设计。

　　4. 面向客户。流程的客户是使用流程产出的外部组织、内部部门或个人，流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对订单涉及的产品、服务、质量、交货期的要求。招聘及培训流程是向相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等等。

　　5. 结果导向。客户是流程的终点，流程绩效应是客户意志的体现，流程产出应符合客户要求，流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质的确保流程产出。

　　6. 职责完整性原则。尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能，明确流程节点之间的相互协作关系，这样才能打破部门间的壁垒，减少协调工作量。因此，流程优化应根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解和并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或同一个部门。

　　7. 并行原则。在流程执行过程中，应尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展，这样可以缩短流程各个节点之间的等待时间。让流程后续过程中的有关人员参与前段过程，如果没有必要参与，也将前端信息及时传递给后续过程的参与者，消除信息孤岛，从而使节点之间进行良好的对接。

　　8. 价值增值。通过流程设计，应尽量提高与价值创造有关节点活动的运作质量，减少不必要的非增值作业环节，规范剩余节点中具体的活动内容，紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力的服务。

　　9. 定义精确。流程的产出、流程活动、流程投入等各组成要素的特征必须定义精确、清晰，应尽可能量化。

　　10. IT 支持。业务流程优化过程应该尽可能的与信息技术应用相结合，即利用信息技术的手段规范管理体系、固化业务流程，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化离不开IT 的支持，信息化是流程优化的基础，它是提供信息共享和执行业务流程的工具和载体，可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

　　三、业务流程优化的步骤

　　1. 组建流程优化组织。业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。

　　2. 流程调研。流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。

　　3. 流程梳理。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

　　4. 流程分析。对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。

　　5. 设计新的流程。经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT 技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT 系统中，如ERP 或OA 系统，使流程信息能通过IT 技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。

　　6. 评价新的流程。根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。

　　7. 流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

　　四、结束语

　　业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行、持续稳步健康发展的保证。如何不断的优化企业业务流程，提高管理水平，需要我们大家共同努力，不断使业务流程更理性，更精炼，使企业在流程的规范下，高效运转起来。

8. 如何判断企业进出口业务管理流程是否合理及完备

1．客户询盘： 
一般在客户下purchase Order之前，都会有相关的Order Inquiry给业务部，做一些细节上的了解。 
2．报价： 
业务部及时回复客人查询，确定货物品名，型号，生产厂家，数量，交货期，付款方式，包装规格及柜型等，给客户做正式报价。 
3．得到订单： 
经过洽谈，收到客户正式的订单。 
4．下生产订单： 
得到客人的订单确认后，给工厂下订单，安排生产计划。 
5．业务审批： 
业务部收到订单后，首先做出业务审核表。按“出口合同审核表”的项目如实填写，尽可能将各种预计费用都列明。合同审批需附上客人订单传真件，与工厂的收购合同。审核表要由业务员签名，部门经理审批，再交管理部人员审核后才能执行。如金额较大的，或有预付款和佣金等条款的，要经公司总经理审批才行。合同审批之际制成销售订单，交给部门进程员跟进。 
6．下达生产通知： 
业务部在确定交货期后，满足下列情况可下达生产通知,通知工厂按时生产：

6.1　如果是L/C付款的客户，通常是在交货期前1个月确认L/C已经收到， 
收到L/C后应业务员和单证员分别审查信用证，检查是否存在错误， 
交货期能否保障，及其他可能的问题，如有问题应立即请客人改证。
6.2　如果是T/T付款的客户，要确认定金已经到账。 
6.3　如果是放帐客户，或通过D/A等方式收汇等，需经理确认。 
7．验货：
7.1　在交货期前一周，要通知公司验货员验货。
7.2　如果客人要自己或指定验货人员来验货的，要在交货期一周前， 
约客户查货并将查货日期告知计划部。
7.3　如果客人指定由第三方验货公司或公正行等验货的， 
要在交货期两周前与验货公司联系，预约验货时间， 
确保在交货期前安排好时间，确定后将验货时间通知工厂。 
8．制备基本文件，及工厂提供的装箱资料，制作出口合同，出口商业发票，装箱单等文件（应由业务跟单员制作，交给单证员）。 
9．商检： 
如果是国家法定商检产品，在给工厂下订单时要说明商检要求，并提供出口合同，发票等商检所需资料。而且要告诉工厂将来产品的出口口岸，便于工厂办理商检。应在发货一周之前拿到商检换证凭单/条。 
10．租船订仓：
10.1　如果跟客人签定的合同是FOBCHINA条款， 
通常客人会指定运输代理公司或船公司。 
应尽早与货代联系，告知发货意向，了解将要安排的出口口岸， 
船期等情况，确认工厂的交货能否早于开船期至少一周以前， 
以及船期能否达到客人要求的交货期。 
应在交货期两周之前向货运公司发出书面定仓通知， 
通常在开船一周前可拿到定仓纸。
10.2　如果是由卖方支付运费，应尽早向货运公司或船公司咨询船期， 
运价，开船口岸等。经比较，选择价格优惠，信誉好， 
船期合适的船公司，并告诉业务员通告给客人。 
如客人不同意时要另选客人认可的船公司。 
开船前两周书面定仓，程序同上。
10.3　如果货物不够一个小柜，需走散货时，向货代公司定散货仓位。 
拿到入仓纸时，还要了解截关时间，入仓报关要求，等内容。
10.4　向运输公司定仓时，一定要传真书面定仓纸，注明所定船期， 
柜型及数量，目的港等内容，以避免差错。