工厂里怎么才能做好管理

1. 工厂里怎么才能做好管理

如何做好管理 
企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

2. 管理工厂 怎样管理才能让企业更有效益

　　只有提高企业核心竞争力，才能让企业持续稳定的发展。
　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
　　（1）决策竞争力。
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
　　（2）组织竞争力。
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
　　（3）员工竞争力。
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
　　（4）流程竞争力。
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
　　（5）文化竞争力。
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
　　（6）品牌竞争力。
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
　　（7）渠道竞争力。
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（8）价格竞争力。
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（9）伙伴竞争力。
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
　　（10）创新竞争力。
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

3. 工厂如何做才能更好地管理员工

1.你先去看看劳动法.劳动法是规定罚款不能超过工资的20%，并不是说不能罚款
2.试用期内是可以解除劳动关系的.工厂不大，人不多.平时要多观察哪些人能用哪些不能用.尽量早决定.不要拖到过了试用期
3.过了试用期.有些工人不能用了，打算不要又怕去乱告，怎么办呢？
  我个人是建议给他换岗位.劳动法是规定工厂是有这个权利的. 一般情况下.有点脸皮的工人是自己不做的.
4.双方相互尊重.平时开会多灌输一些你感觉需要灌输的.比如如何对待罚款.罚款是工厂给工人的机会等等

4. 怎样去制定好的工厂管理，管理好员工，提高员工的积极性，为工厂创造效益

　　管理好工厂主要从这几个字入手：
 

　　人：招人并且管理好他们，制定相应的薪资和福利制度，某些销售岗位，可以采用提成制度。

　　机：要保证设备正常运转，必须管理好维护好设备，每天要检修保养，保证安全的前提下，保质保量，按时交付；

　　料：要保证正常生产，必须提前做好物料准备，生产前要多少物料心中有数，准备计划好资金的运用；

　　法：法在厂里就是制度，工作制度、工作流程、工作标准都是要建立的；

　　环：在厂里进行5S管理，以保证员工有个好的工作环境。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
 

　　希望对你有用！谢谢采纳！
　　

5. 如何管理好工厂的方法

    　　导语：如何做好工厂的生产管理呢?只有做好了生产管理，工厂的生产才能顺利的进展下去，管理是否成功关系着企业的方针能否实现。
       　　如何管理好工厂的方法        　　1.流程的顺畅 
       　　工作工序流程的规范，能让员工在工作时省时省力，同时能提高产品质量。流程的顺畅包括各工序之间的交接等等，而每个不同岗位的人员，都有其独特的流程，因此每个工序更应该详细的规划详尽的流程。
       　　中层管理与员工的配置必须合理，需要配备的人员一定要配齐，这也是保证流程顺畅的一个前提条件，同时也要杜绝人员配置臃肿，人浮于事，减少不必要的人员浪费，同时充分利用外协工厂分工协作己是大势所趋，但合理的监管机制也需要一定的人员配置才能达到效果。
        　　2.计划的制定与跟进检验 
       　　在进行生产之前，需结合人员制定合理的生产计划，并持续跟进检验计划的合理性，并不断修正。整个目标的实现是工厂生产的本质，所以计划制定好后，对其跟进检验是非常有必要的，否则制定的计划将流于空谈。
        　　3.责任的明确 
       　　管理的过程中，每个管理人员与员工都要明白自己的权责，这样才能达到与生产计划上的目标与个人协调一致。
        　　4.管理者个人素质的提高 
       　　管理者的个人管理素质的提高，对于工厂生产将有很大好处。管理人员的管理水平提升了，会直接影响到工厂的生产能力与质量水平，这对于工厂与管理者来说是双赢的。
        　　5.上下一致的执行力 
       　　列举了几点虽然都是经验之谈，但实行起来需要上下一心的执行力，否则，离开了执行力，一切都是空谈。
       　　如何管理好工厂的方法        　　一、计划管理。 
       　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。目标是计划管理的基点。所以计划管理也被认为是目标管理。
        　　二、流程管理。 
       　　提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
        　　三、组织管理。 
       　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
        　　四、战略管理。 
       　　战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
        　　五、文化管理。 
       　　企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
       　　这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的工厂管理，需要这五方面内容协方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是工厂的系统能力。一个具备了系统能力的工厂才有希望具有核心能力。
        　　( 一 ) 品质 
       　　1. 主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。
       　　2. 制定各类质量标准，检查执行情况。
       　　3. 制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
       　　4. 清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
       　　5. 参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
       　　6. 评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
       　　7. 做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
       　　8. 制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
       　　9. 为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的'检验工具，或采用先进设备进行检验。妥善保管检验工具，测量仪器。
       　　10. 进行工序检验。包括首件、巡回和检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。
       　　11. 对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。
       　　12. 出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。
        　　( 二) 产品开发、技术 
       　　1. 收集和分析技术情报和质量信息。
       　　2. 对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
       　　3. 在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
       　　4. 采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
       　　5. 对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
       　　6. 形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
       　　7. 设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
       　　8. 进行工序能力研究，充分利用现有设备。
       　　9. 编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
       　　10. 设计、制造或购买特殊生产及检验、测理设备。
       　　11. 新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
       　　12. 保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应销毁技术文件，应按规定程序进行。
        　　( 三) 采购 
       　　1. 选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
       　　2. 在供货合同中列明所有质量要求。
       　　3. 考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
       　　4. 催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。
        　　( 四) 制造、生产 
       　　1. 生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
       　　2. 实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
       　　3. 维护生产和试验设备，检查各种仪器。
       　　4. 标注原材料和产品，使之可追溯。
       　　5. 预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
       　　6. 管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实 “ 不合格品不流入下道工序 ” 的规则。
       　　7. 负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养
       　　8、保证设备运转处于良好状态
        　　（五) 业务 
       　　1. 记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
       　　2. 负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。
       　　3. 考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
       　　4. 注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
       　　5. 对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
       　　6. 收集用户反馈意见，受理用户投诉
        　　( 六 ) 仓库 
       　　1. 各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
       　　2. 未经许可人员，不得进入仓储区。
       　　3. 采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
       　　4. 建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。
       　　如何管理好工厂的方法        　　采取一定的管理措施，激发员工的积极性 
       　　车间可以按照多劳多得的公平分配原则，采取比较灵活，多种考核方式，这样可以激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情高涨了，工作起来也会比较轻松。产品的质量也会逐渐的提高，继而工作效率也会不断的提高。
        　　要制定出合理的管理制度 
       　　车间的生产管理制度在不断的进行完善，企业还需要制定出员工的行为规范，让每一个行动都有明确的规定，从各个方面对员工的行为进行规范。平时加强检查监督，让员工建立良好的工作习惯，这样可以为车间的管理打下基础。
        　　加强员工内部的沟通 
       　　沟通是很重要的，在一个企业中要加强沟通，这样可以及时的发现问题和解决问题。管理者要将企业生产管理的意图传达给每一个员工，将任务真正的落实到日常的工作中。
       　　管理者可以深入生产管理现场，与员工进行沟通和交流，将员工的建议和意见收集起来，采取合理的措施为其排忧解难，这样可以更好的为企业服务。
        　　管理人员进行明确的分工，准确的定位 
       　　生产管理中车间管理的结构一定要清晰，分层次进行，这样可以充分的体现团队的强大作用。管理人员进行准确定位了之后，就可以转变思想观念，大家会树立全心全意为企业和员工服务的意识。企业要尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，这样可以有效的提高员工的工作积极性，有利于企业快速的发展。

6. 如何管理好员工。。更好的去经营一个厂

　　员工管理五原则
　　1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
　　人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
　　通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
　　2、论功行赏
　　员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
　　为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
　　4、不断改善工作环境和安全条件
　　适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
　　安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
　　5、实行抱合作态度的领导方法
　　在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
　　领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成
　　生产管理常用手法
　　1、标准化。所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
　　2、目视管理。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
　　3、看板管理。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
　　4、三即三现法。一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策
　　5、A、B、C法。•把现场所看到的东西或感想用笔记下来。   •把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。   •与相关负责人进行沟通。   •每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。
　　6、NODEEM现场管理循环。•Neatness-整洁•Order-秩序   •Decoration-美观•Efficiency-效率   •Expenses-成果•Morale-士气。
　　7、现场管理的One-Best运动。•一处保管。   •一日处理（今日事，今日毕）。   •一个资料夹（资料夹一册化）。   •一小时会议。   •一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。   •一分钟电话。   •一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。
　　8、现场管理中何时使用“红牌”。•整理不合格；•需继续改善的对象；   •需继续清理的对象；•物品用途不明；   •物品劣化、变质、不良；•脏污、不清洁的物品；•未处理好的事件或问题。
　　9、现场生产管理微缺陷的预知与判定。•用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；   •用鼻子闻：有没有怪味道；   •用耳朵听：有没有怪声音；   •用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。
　　10、现场控制点管理。生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。

7. 如何管理好一个工厂

如何管理好企业？

8. 如何做好工厂管理

转载以下资料供参考

  工厂管理

  一. 理解工厂的本质

  设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。

  赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

  一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

  二. 理解客户

  1.       客户的需求

  现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素:

  1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？                    公司总部负责

  1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

  1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？   工程部负责

  1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？                 工程部负责

  1.5. 产品的品质可靠，稳定                                   品保部负责

  1.6. 产品能否如期交货                                        PMC负责

  1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制            管理层负责

  1.8. 售后服务是否良好                                        市场部负责

  2. 客户反馈的信息

  客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈:

  2.1.   客户的建议:处理途径:客户 销售部 市场部 工程课

  2.2.   客户的投诉:处理途径:客户 销售部 市场部 品保课

  2.3.   客户满意度调查报告:处理途径:市场部发出   回收  分析  提供给管理层和责任部门

  3. 客户信息的处理

  客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

  三. 理解工厂的职责

  公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流:

  1.        开源:

  公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

  而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

  2.        节流:

  即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

  既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

  工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

  现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

  工厂管理的两大目标:品质管理和成本管理

  四.  品质管理

  品质管理存在于工作的每一时间，每一地点

  品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

  1.       产品品质管理

  影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

  1.1.     对“人”管理的控制点为:（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

  1.1.1.           “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况

  1.1.2.           “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

  1.1.3.           “人”的岗位职责是否明确

  1.1.4.           “人”的工作是否有明确的工作指引

  1.1.5.           “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

  1.1.6.           公司的厂规厂纪规定的是否合理

  1.1.7.           公司的薪酬制度是否合理

  1.1.8.           有无建立有效的奖惩措施和激励政策

  1.1.9.           公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

  1.1.10.        “以人为本”有无真正的实施措施

  1.2. 对“机”的控制点为:（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

  1.2.1.           “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

  1.2.2.           “机”采购回厂后有无验收

  1.2.3.           有无建立编号登记和管理履历表

  1.2.4.           有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

  1.2.5.           对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

  1.2.6.           操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

  1.2.7.           对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

  1.3.      对“料”的控制点为:（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

  1.3.1.           “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

  1.3.2.           新的料件有无经过工程的试装检验

  1.3.3.           新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验

  1.3.4.           安规部品有无制定控制程序

  1.3.5.           新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

  1.3.6.           首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

  1.3.7.           是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

  1.3.8.           IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

  1.3.9.           料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

  1.3.10.        料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

  1.3.11.        料件异常引发的品质问题能否及时发现， 并采取有效措施， 防止问题进一步扩大.

  1.4.      “法”的控制点为:

  1.4.1.           是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

  1.4.2.           作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

  1.4.3.           有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

  1.4.4.           工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

  1.4.5.           新的作业方法有无对作业员进行再次培训

  1.5.      “环”的控制点为:

  1.5.1.           工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

  1.5.2.           工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行

  1.5.3.           工作现场的温度，湿度， 噪音有无控制程序并切实执行

  1.5.4.           有无应急措施防止突然断水， 断电， 断汽带来的对品质的危害

  1.5.5.           对有毒， 有害物品有无管控

  1.5.6.           消防和作业安全有无监管

  2. 工作品质管理

  工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为:

  2.1.    工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。

  2.2.    部门的责任有无明确划分

  2.3.    部门的内部架构是否齐全

  2.4.    部门内的各层工作人员的职责是否清晰

  2.5.    部门的运作程序有无明确规定

  2.6.    各部门的交叉有无程序规定如何衔接

  2.7.    各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨

  2.8.    持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少

  工作品质管理遵循的原则是:

  人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督

  也就是我们过去提出的:“管理制度化，运作程序化，作业标准化”


  五.  成本管理

  品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。

  产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.

  1.        降低物料的采购， 储存， 消耗成本

  物料成本占全部成本的60%以上， 是工厂控制的重点，.

  1.1.    降低采购成本控制点为:

  1.1.1.           在品质保持不变的前提下， 要求现有供应商降价， 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%， 并加以考核

  1.1.2.           始终寻找质优价廉的新供应商， 经过工程， 品保的稽核及小批量试验后， 列入， 并每月分配给一定的采购额， 一者分散风险， 二者对原供应商施加压力.

  1.1.3.           始终寻找更靠近工厂的供应商， 以缩短采购周期

  1.1.4.           在制订采购合同时，要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同， b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定， c.对到料不按时， 来料批退， 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚

  1.1.5.           对采购部的考核目标为:

  1.1.5.1.      采购订单按时完成率

  1.1.5.2.      来料不合格率

  1.1.5.3.      补换料按时率

  1.2.    降低物料储存成本的原则是JIT， 即及时原则， 其控制点为:

  1.2.1.           对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估

  1.2.2.           对货仓执行安全库存和最高库存管制

  1.2.3.           对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制

  1.2.4.           对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制

  1.2.5.           对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制

  1.3.    降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控， 其控制点为:

  1.3.1.           对每种物料的损耗应有最高限额的管控

  1.3.2.           对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算

  1.3.3.           每月对主料损耗进行评估

  1.3.4.           对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算， 并在每月总结中评估生产课的节约状况

  2.        制造成本管理

  制造成本管理即工时损耗管理， 其控制点为:

  2.1.1.           工程测量并制订标准工时， 供财务作为核算基准

  2.1.2.           工程编制作业流程时， 拉平衡率最少要达到85%以上， 并不断予以提升

  2.1.3.           生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例， 减少搬运， 物料处理， 助拉， 统计文员， 修理等人力浪费.

  2.1.4.           加强人员培训和制程监管， 防止人为失误， 提高生产直通率， 降低维修工时

  2.1.5.           控制加班比例和审批

  2.1.6.           提高机器设备的利用率

  2.1.7.           提高PMC的计划和物控能力， 注重各工段的衔接， 减少待料时间

  3.        品质成本管理

  品质成本虽然在财务报表上没有单列出来， 实际上在成本中占有相当大的比例， 管理者往往重视物料成本和制造成本， 忽略品质成本， 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升， 不但冲销了节约的本意， 而且大多数情况下是得不偿失.

  品质成本管理的控制点为:

  3.1. 控制来料不合格比例和特采比例， 减少挑选和加工的工时损耗.

  3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。

  3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。

  3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.

  3.5. 从事品保人员比例的控制

  4.        管理成本管理

  管理成本包括人力管理成本， 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理； 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:

  4.1.    对各部门的管理架构进行审批和精简

  4.2.    对岗位的设置需进行科学的评估， 实行定责， 定职， 定人的三定原则

  4.3.    公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.

  4.4.    办公用的日常耗材应进行每月统计和评估

  4.5.    水， 电， 汽的节省应管理

  4.6.    会议应管理， 以达高效率， 同时避免在加班时间开会。