海尔集团的成功之处是哪里?

1. 海尔集团的成功之处是哪里?

一个企业要做好,首先是要培养一大批适合企业发展的人,一个制造企业,需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西,我相信是很有用,虽然海尔有很高的流动率,这并不错,海尔已经做大了,慕海尔之名而来的人肯定很多,这些人中,是否都是踏踏实实能把事情做好,能融入到海尔这个集体中去,肯定不是所有人,不适合海尔怎么办?可以走人,当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰,很好。这样远比一些企业进了一批大学生,就?下来,甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来,影响了企业的氛围要好。我以为,企业的发展有两个阶段,小企业需要的不是制度,而是领导者的魅力,因为制度肯定有另一面,就是不灵活,就是消解人们的协作精神,而小企业可以不依靠制度,只依靠领导的示范力量和人格魅力,领导大家齐心合力奋斗,过于烦琐的制度只能增加麻烦,不会起到很好的效果。举一个小例子,一个才办两年小企业,有员工迟到,领导一定要批评他,罚他20元钱,他会说昨天我加班到8点,有没有加班费。没有,那么领导可以装作不知道,迟到多了,提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板,加班我不管,那是你工作你没做好,迟到违反制度不行,那员工再也不会为单位的事,不计报酬去努力了。企业做大了,领导的人格魅力就没作用了,他不可能影响到几百个,甚至上千个员工。企业大了,什么样的人都有,那需要的就是制度。制度多了,难免形式化,那是没办法的,但比没有制度好。我管理企业,最初也是用得人性化管理,应该说情况不错,做到三年,效果就不太好了。请大家提意见,结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严,压力不够,说我没好好管他们。制度多了,就会形式化,但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏,我一直对美国的辛普森案有很深的印像,明明知道他就是凶手,但是警察冲进去时,没有搜查证,拿到的证据就不能作为证据,法院只是依据证据定罪,结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手,但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用,那么就支持,就?吁需要制度,这个制度对自己没用或是暂时没用,就蔑视甚至是践踏制度。海尔的长处是形成了制度,并且也在发挥很好的作用,这其中有没有不合理的,有没有形式主义,当然有。要是抓住这样点,太容易了,但是因为有这样的情况,就否定制度,就否定这些原则,那么海尔应该用什么原则管理企业?让那些没有学会适应社会的员工很闷,让那些不懂踏实工作的人找到定位,海尔做得很好。我们需要一个轻松的环境,但是大家都轻松,肯定要有问题,人是需要适度的压力,企业更要保证适度的压力,这点海尔也做得很好。

2. 海尔集团成功的原因

      
        　　海尔集团成功的原因        　　自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
       　　海尔  文化  的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但  企业文化  与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
       　　海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
        
       　　海尔奉行“人人是人才，  赛马  不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
       　　海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
       　　海尔公司成功用人之道       　　海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
       　　张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
       　　人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等  措施  使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
       　　在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
       　　据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
       　　随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
       　　据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
       　　为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学  毕业  来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
       　　用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
       　　美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
       　　整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
       　　海尔企业文化案例       　　青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
       　　“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”
       　　“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
       　　一、成功取决于观念转变
       　　海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
       　　从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
       　　第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
       　　任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
       　　到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的  规章制度  已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
       　　《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
       　　第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
       　　中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
       　　海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
       　　第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。

3. 海尔是如何成功的？

一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；
二、海尔的成功是品牌战略的成功；
三、海尔的成功是服务战略的成功；
四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；
五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。

4. 海尔成功的原因是什么？

5. 海尔成功的原因是什么？

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上!企业文化的核心竞争力和“真诚到永远”的先进服务理念。 一、海尔的成功是品牌战略的成功； 二、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功； 三、海尔的成功是服务战略的成功； 四、海尔的成功是不断创新的结果。 五、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC的结果； 以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。 很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。 企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。 唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。 李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。 在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。 企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。” 另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。

6. 海尔成功的原因是什么？具体点

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上. 走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有 守业。这是海尔人永远追求的海尔理念。回想1997年3月，海尔进军广 东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有 人惊呼“顺德人引狼入室！”如今3年多过去了，我们看到的却是另一 番欣欣向荣的景象。 ■本报记者赵瑜伊晓霞王珍 海尔文化“落户”容桂 爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1 7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机 厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机 品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。与 海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正 式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可 生产45万台。 海尔为什么会看中爱德呢？记者采访了顺德海尔电器有限公司总经 理赵振中。赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。家电行业的竞争 非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额， 争做龙头老大，这没有什么意思。中国是一个家电生产和消费大国，但 至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业 的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。所以海尔集团的 志向是向外扩张，冲击世界500强。而选择在顺德容桂办厂说偶然也并 非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以 为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放 的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。 然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭 亏为盈呢？ “当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不 能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。”赵振 中说。企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很 快就会步入正轨。于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔 的管理之中。在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工， 让员工对企业树立起信心。大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞 好企业。投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标， 若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台 。公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如 今，顺德海尔已能班产1800台。 据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工 是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。这使我们不由想起了在顺德 海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门！” 学会海尔文化易，但做好难 海尔的成功得益于它的企业文化。许多企业想通过参观来偷学艺， 但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不 好坚持！”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来， 随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上 行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。浏览车间的板报，宣传栏， 上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。 海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味 。所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保 持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理， 在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。 赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、 日毕、日高。可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须 比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，生产 共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上， 每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向 前发展。 还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。如果有质检人 员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但根据 海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工 人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。因此，如若出现问题， 管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。 伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。1999年3月 份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家， 从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万 台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。全年共实现利润 1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。 有所为有所不为 顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地 最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且 对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。在容桂镇，海尔 与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门 有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自 己的决定。正可谓有所为有所不为。 赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲 自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要 到青岛看海尔，在顺德也可以看！”由此可见，政府对海尔是非常支持 的。 顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。赵振中说，海尔在莱 阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了 ，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了， 这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。 当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔 的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。

7. 海尔成功的原因是什么？具体点

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上.


  走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有
守业。这是海尔人永远追求的海尔理念。回想1997年3月，海尔进军广
东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有
人惊呼“顺德人引狼入室！”如今3年多过去了，我们看到的却是另一
番欣欣向荣的景象。
■本报记者赵瑜伊晓霞王珍
　　海尔文化“落户”容桂
　　爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1
7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机
厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机
品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。与
海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正
式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可
生产45万台。
　　海尔为什么会看中爱德呢？记者采访了顺德海尔电器有限公司总经
理赵振中。赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。家电行业的竞争
非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额，
争做龙头老大，这没有什么意思。中国是一个家电生产和消费大国，但
至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业
的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。所以海尔集团的
志向是向外扩张，冲击世界500强。而选择在顺德容桂办厂说偶然也并
非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以
为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放
的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。
　　然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭
亏为盈呢？
　　“当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不
能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。”赵振
中说。企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很
快就会步入正轨。于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔
的管理之中。在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工，
让员工对企业树立起信心。大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞
好企业。投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标，
若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台
。公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如
今，顺德海尔已能班产1800台。
　　据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工
是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。这使我们不由想起了在顺德
海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门！”
　　学会海尔文化易，但做好难
　　海尔的成功得益于它的企业文化。许多企业想通过参观来偷学艺，
但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不
好坚持！”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来，
随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上
行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。浏览车间的板报，宣传栏，
上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。
　　海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味
。所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保
持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理，
在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。
　　赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、
日毕、日高。可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须
比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，生产
共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上，
每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向
前发展。
　　还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。如果有质检人
员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但根据
海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工
人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。因此，如若出现问题，
管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。
　　伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。1999年3月
份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家，
从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万
台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。全年共实现利润
1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。
　　有所为有所不为
　　顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地
最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且
对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。在容桂镇，海尔
与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门
有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自
己的决定。正可谓有所为有所不为。
　　赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲
自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要
到青岛看海尔，在顺德也可以看！”由此可见，政府对海尔是非常支持
的。
　　顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。赵振中说，海尔在莱
阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了
，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了，
这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。
　　当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔
的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。

8. 海尔成功的原因是什么？

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上!企业文化的核心竞争力和“真诚到永远”的先进服务理念。一、海尔的成功是品牌战略的成功；二、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；三、海尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是不断创新的结果。五、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC的结果；以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。”另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。