企业如何做好绩效考核？

1. 企业如何做好绩效考核？

专注企业内部机制建设！

2. 企业怎样进行绩效考核管理

绩效考核是合理配置人力资源的依据
对于企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有"知人"，才能"善用".企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力，技能，态度等方面有所了解，从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。
绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为死水一潭，;如果绩效考核不与员工的激励挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
绩效考核是对员工奖惩的依据
绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励;如果业绩不良，可能其能力，素质与现在的职位不匹配，可以降低岗位或重新竟聘岗位。企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。
企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。
客观公正、民主公开的原则
一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;考核的结果要公开。
分类考核原则
对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。
注重实绩的原则
对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。
定量与定性相结合的原则
各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。
对员工进行分类
由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。
员工绩效考核的内容
对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资力、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的员工，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。
.绩效考核结果的应用
根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核的等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可以按照分数划分，也可以划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取、企业可根据自己的实际情况，对考核结果采用不同的分布方法，对一定比例的员工员工应给予晋升或其他奖励。
认真做好职务分析
考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。
制定客观科学的考核标准
考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。
对考核者进行相关的培训
对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。

3. 企业该如何做好绩效管理

     　　企业如何做好绩效管理         　　一、企业绩效考核失败的四大原因 
        　　1、绩效管理的组织 
       　　首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
       　　其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
        　　2、绩效管理实施者 
       　　中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
       　　有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
        　　3、员工方面 
       　　主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
        　　4、绩效考核本身存在的问题 
       　　很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效率不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
        　　二、企业避免绩效管理失败的四种方法 
       　　从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
        　　1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 
       　　绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的`长处和短处以便让员工及时改进、提高。
       　　绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
       　　绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
        　　2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准 
       　　为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
        　　3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 
       　　企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
       　　在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
        　　4、形成有效的人力资源管理机制 
       　　绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
       　　当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!

4. 企业怎样进行绩效考核管理

 企业怎样进行绩效考核管理
                    　　绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。那么企业怎样进行绩效考核管理呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!
   　　概念 
  　　绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现。
  　　完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。
  　　各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，
  　　不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。
   　　绩效考核管理流程 
  　　绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的'责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶/天(相当于2100万吨/年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。
  　　该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。
   　　体会 
  　　绩效考核管理在目前仍面临公司企业文化、员工价值追求等诸多挑战，必须有一个渐进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。KPI考核指标的量化工作，要有详实、大量的基础数据作为支撑，涉及信息、计划统计、财务、经济技术研究院等部门，参与人员应相对稳定和独立，并赋予一定的责、权、利，才能保证KPl系统工程的顺利推进。KPl实施是一个系统工程，难度较大，可由一个相对独立性较强的部门先进行试点，磨合运行。
  　　绩效考核管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，要与奖惩挂钩，使责任、贡献与薪酬挂钩，否则会挫伤员工的积极性，影响和制约绩效的完成。奖惩可以是有形的，也可以是无形的。有形即工资、奖金和职位升降等，无形则主要是精神鼓励等。奖惩要与责任、风险挂钩，即承担的责任越大，风险越大，奖惩力度要越大。
    
    ;

5. 在企业应该怎样做好绩效管理？

6. 企业如何做好绩效考核？

什么是绩效考核指标？
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核指标的特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基于工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则
1、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
2、绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
4、绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

7. 企业的绩效管理该怎么做？

转载以下资料供参考

员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

8. 如何进行企业绩效管理？

　　如果企业把绩效管理都做成数据与量化的考核网，而不是沟通与反馈的契约网，那令人更加崩溃的日子还在后头。
　　近些日子，每当看到企业考核绩效的大批表格、不断推陈出新的目标分解法，或是咨询报告中的泛滥数据，脑袋里萦绕不去的总是一张巨大的蜘蛛网，网上全是数据。我对自己说，“你为了绩效考核崩溃的日子不远了。”

　　相信我，濒临崩溃的绝非我一个。关于绩效这件事，有大把的工具、理念和案例堆积在商学院的书架上，也不乏人力资源部门与一线经理们兢兢业业地播种表格，收获数据。但凭心而论，有多少人喜欢摆弄这套东西呢？美国斯坦福大学的Jeffery Pfeffer教授举过两个例子：有些硅谷公司给按时完成员工考评的经理买紧俏篮球票以资奖励，而当SAS的HR前老总David Russo把年终考核的表格付之一炬时，员工欢呼不已，同行奔走相告。咱们中国企业做事风格可能略有差异，但是管理者和被管理者们普遍都不待见绩效考核，这个是事实。

　　不待见绩效考核，不等于不待见绩效管理，特别是高管们，都热衷于探讨这个话题。绩效管理，就好像带刺的玫瑰，或是油炸臭豆腐，让人爱恨交加。绩效管理的概念比绩效考核宽泛，撇开考核，最重要的还有沟通与反馈。目前管理者们普遍聚焦“合理分解目标”、“精准量化KPI”和“解决不同部门考核体系的‘不公平’”，以及“薪酬与考核结果挂钩”等计划与考核问题上，忽视绩效的反馈与沟通。其实我的“蜘蛛网”幻觉并非毫无道理，因为绩效管理体系的本质，就应该是一个大网，不过不是一个数据的网，而是沟通的网。绩效管理体系本质上就是一个沟通体系。

　　绩效管理网住的是雇佣的契约关系。绩效是每个组织成员按照组织分工确定的角色承担的那一份职责。绩效和薪酬是员工与组织契约之间的对等承诺。这种承诺是经济上的，更是心理上的，需要不断沟通来维持。而绩效管理是组织为实现其目标而展现在不同层面上的期望，期望只能通过沟通与反馈落实在行为上。考核数据是辅助沟通的，不能凌驾于沟通之上。

　　从这个角度看绩效管理中的常见问题，其实全部是沟通问题：“合理分解目标”是为了把组织大的期望拆分成针对团队或个人的便携式小期望，易于理解：“精准量化KPI”是为了把组织的期望用数字方式表达明白，统一语言；不同部门之间的绝对公平？在我看来是永远不可能达到的，只能通过沟通改变员工的期望来缓解矛盾；而“薪酬激励与考核结果的挂靠”，更是企业沟通期望与兑现承诺的关键话语，在这个方面口齿不清就会让员工对整个雇佣契约产生疑惑。

　　绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人？而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。

　　此外，企业对于绩效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中到以前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了。如此形成以发展为导向的良性互动，打分者与被打分者都松了一口气。

　　绩效管理是活的，而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。半年一次的绩效反馈是积尘的蜘蛛网。考核数据时常可以用作沟通与反馈的轮子，但是活人不能让数据粘在网上。无论目标设定看起来多么合理，KPI多么精准，如果企业把绩效管理都搞成数据与量化的考核网，而不是沟通与反馈的契约网，那令人更加崩溃的日子还在后头。不如学美国的David Russo或是中国的孙行者，一把火烧了这个盘丝洞。