试论企业高层管理人才的选拔与培养

1. 试论企业高层管理人才的选拔与培养

呵呵，素材：
1.要紧的不仅仅是业绩，还有培养和培训
高管和准高管们被要求的不仅仅是业绩，企业还有将他们打造成领导力、判断力，价值观等各项技能俱佳的全面型管理人才的责任。
国内的高管人才多年来一直处在需求旺盛，大量缺口的状态。领导人才的严重短缺是一个不容质疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式及培训存在严重缺陷；当今最大的危机就是领导力出了问题，企业需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。但目前无论是从人选，培训过程还是内容都存在着问题。
业绩并不能完成的评价一名高管，但是业绩导向却成为当下最现实的选拔标准，也是众多企业考察人才的重点。这里包含一个矛盾，一方面是中国这些年都是高增长，所以大家觉得你的业绩增长速度都超不过国家的GDP增长率，在谈能力有什么用？而矛盾的另一方面，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，只能通过能力差自然业绩差的简单判断，反复操作；

2.高管不会自然生长
企业高管最理想的方式是内部培养、提拔，并且成功的放在管理者的位置上发挥作用，但是真正实现的并不多。我们常见的高管继任方式，要么就是救火队员--空降；要么是内部借调，比如阿里巴巴的围着辞职之后是淘宝的陆兆禧接任；再有一些国企系统内的空降。但能平稳的由内部培养并继任的并不多，GE是个榜样，九任CEO都是内部培养，而中国企业现在面临的挑战就在这。

企业培养高管的误区：
a.没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质
b.没能让现任领导人意识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责
c.让基层主管负责识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长
d.用敷衍了事，走过场式的绩效考核作为指导有潜质的领导人才以及规划他们职业发展的主要机制
e.对所有领导人才寄予同样的期望
f.培养领导人才的资源过度分散，而不是聚焦到少数真正有潜质的培养对象身上
g.培养领导人才时，只注重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼

3.潜质是领导者的通行证
企业在做管理人才培养时，潜质总是关键词，企业人才培养的最佳实践表明，长远看来，内部人才培养是更为有效的人才储备方式，内部人才培养需要一定的周期，越来越多的企业希望找到短时间能够快速成长的人才为企业做出贡献；同时，企业资源也是有限的，如何最大化利用资源，实现对人才的快速培养，这个问题越来越多的企业将会去考虑；

4.培养高管的方式
轮岗
高潜质员工和高绩效员工分两条线路培养。高潜质员工来自高绩效员工，但是高潜质员工比高潜能员工更加具备横向的业务发展能力，更加适应不同岗位的发展。
高潜质的员工关键是看他能不能胜任每个新的岗位和接受不同的挑战，这不是一个专才通常通常的职业发展道路。但是高绩效的员工是公司成长的主心骨，一个组织有足够高绩效的人才时才能健康发展，这些专才式的员工也会加以培养，只是发展路径是纵向的；高潜质的员工注重通才培养，往下一代领导者的方向发展，一个公司专才跟通才相匹配才能稳健发展；
基于以上共识，只有真正的高潜质员工才能进入高管的候选梯队。
轮岗除了对业务能力模式的提升有很大的帮助之外，也是强化候选人个人影响力的方式。他们有机会和不同部门的人互动，很多时候在公司内部没有彼此的了解，做事也就很难达成共识。通过轮岗，企业可以不断给予反馈，可以把高潜质员工忽略对自我能力弱项的认知都发掘出来。

轮岗模式是一种为有领导潜质人才提供量身定制和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才从实践中学习和快速成长。
在确保他们掌握必备的技能之后，，才让他们迈向下一个新的岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导力提升起来。

5.轮岗培养模式的运作机制
决定采用轮岗培训机制的公司，应该建立一些机制，以下供参考：
a. 不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求和改变
b. 指派领导人担任一系列富有挑战，令人兴奋的植物。以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾公司目前的需要
c. 严谨用心的提出反馈，加速领导人才成长
d. 提供领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者深入了解此人
e. 发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径
f. 定期检查各级领导人才储备的数量和类型，评估当前的差距及未来可能的差距
g. 持续让高层会了解公司领导人才储备情况，让高层人员接触公司中高层领导人才，帮助他们更深入的了解接班人选