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2024-05-11 03:57
1. 求企业纵向并购的案例。。。企业纵向并购案例，急求！最好是有名的公司的案例！好的将追加奖励。
中粮集团纵向收购海外原材料企业： 在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中，7月份，中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司完成对澳大利亚Tully糖厂的收购，而在澳大利亚Proserpine糖厂的收购争夺战中，中粮的对手是抢先一步提出收购价格的丰益国际。 为了成功将澳大利亚这两家糖厂已经下属的甘蔗种植园一起收入中粮的旗下，从而提高中粮在农产品领域的控制力，中粮对Proserpine糖厂的收购价格在高出对手500万澳元后继续加价，在此前的1亿澳元债务再融资金额后，大幅加价3000万澳元，以1.3亿澳元的价码来提高中粮的吸引力。 为了完成对这家糖厂的收购，中粮还在收购方案中对财务安排和资金来源等做了细致的安排。据悉，当前在农产品竞争领域，中粮集团农产品板块的利润率受制原材料供应不足，从2008年的5.95%一路下降到去年的2.96%。为了提高农产品板块的利润，加大对海外原材料供应的掌控力是中粮走向海外的必修课。
2. 【急求】客户关系管理案例分析
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 永远的可口可乐 当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。 在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一，成为Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。 在1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes"，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。 Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。 在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。 在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。 1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。” Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15%和Dr．Pepper产量的40%。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。 这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5%。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。 80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。 编辑本段可口可乐跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。 编辑本段可口可乐在中国的本土化营销策略 早在本世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。 1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。去年6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。 1．出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。 2．要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特•伍德鲁夫召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。 3．创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。最近公司的一位主管承认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。 4．产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。 5．在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 6．要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。 7．产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。 8．推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。 9．要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克•罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。 10．欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。 11．合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代，从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。 12．吸引普通人的欲望。从五十年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力，喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。 13．吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。 14．要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成 “丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界各地雇请了许多当地律师。 16．要遵守法律。虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司声誉，得不偿失。 17．利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特•伍德鲁夫是位国内有影响的人物，事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特•乔法和亚特兰大市市长威廉姆•B•哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特•德•艾森豪威尔总统，甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕•沃斯丁也同样把吉米•卡特推入白宫。尽管如此，不要要求政治家们滥用影响，只要他们能表明推销产品符合国家利益即可，不需要特殊照顾。例如，可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响，足以为推销产品敲开大门。 18．要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。 19．信守戒律。罗伯特•伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。 20．灵活善变。在传统与变革之间要做出选择的时候，可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐，不愿推出新口味，反对用摇滚乐做广告，以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代，罗伯特•高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时，事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时，又灵活地采用了原来的配方，从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说，“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说，“我们在紧张地活着”。 21．不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来说，比较广告有一定的效果，但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢；其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。 22．必要时扩大经营。罗伯特•高祖特1981年任公司总裁后，立即扩大经营范围，买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年，他把电影公司卖给了索尼公司，并获得了可观的利益，然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了两次。 23．注意最低利润。这一观点看起来非常简单，但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖，因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。 24．要威吓雇员。这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，因此，在他面前谁都会提心吊胆。 25．从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的，其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能，公司建立了一个特殊训练车间，参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。 26．每个广告都要达到一定的目的。由于可口可乐是非常著名的商标，虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元，但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时，重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前，这种可乐连续20多年一直在丧失市场。现在许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐•科夫承认他们没有这么聪明，但他们确实知道即使是消极的广告，最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。 27．合理使用现金。1923年当罗伯特．伍德鲁夫接管公司时，公司的负债额使他大吃一惊，后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果，保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机，即使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间，公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督•爱维斯特认为，如果再投资能获得较大利润的话，适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票，促进股价进一步上升。” 28．举办合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟•卡迪拉1899年放弃灌装权利后，公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂，但主要作为轮流培训管理人员的训练基地，而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规，因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70％的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30％的经销权，可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐•埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略，其中包括类似军事性的对抗，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项，主动出击，与经营状况欠佳的灌装厂联合，把金钱注入纵向联合的饮料体系。 29．放眼全球，始于足下。虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有，但它可能出自高祖特之口。不论出自何处，可口可乐公司显示了其中的智慧，并用它指导经营。例如在中国和印尼，第一个任务是建立基础设施，建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂，购买卡车，制作销售标记等，用美国话来说，好像时间又回到了1905年。 30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为：“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境，改善民族关系，建立模范移民计划，生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意义的事情。在南非，公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”，同时，在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。 参考资料：bai du 看看吧。自己参考下~！
3. 谁知道媒介技术的发展简史啊～？
传播媒介的发展进程经历了口语传播时代、 文字传播时代、 印刷传播时代 、电子传播时代、 新媒体与数字传播时代，每一次传播“革命”都深刻影响了人类社会的各个方面 口语传播时代 4万到9万年前，人类获得说话的身体能力 增强人际沟通，维系社会，促进思维，传承文化 公共传播（public communication)领域出现：绘 画、舞蹈、音乐、戏剧表演、原始宗教仪式、公 共演讲 受众和表演者的区分，传播形式结构化、标准化， 维持文化认同和社会整合，维护合法统治 口头传播的局限性：不稳定，不可靠 文字传播时代：结绳记事与原始图画（壁画、器皿符号） 公元前3000年左右两河流域出现文字：农业、商业、 国家管理 记录与保存：信息体外化传递，政府管辖范围扩大 内容相对独立：削弱情境要求，可从容审视，深化思 维 轻便可携带文献的发展： 碑刻、石器、陶器、青铜器、甲骨文、竹简、木简 埃及莎草纸（2500A.C.)、欧洲牛羊皮纸、汉代蔡伦纸， 阿拉伯人的传播、欧洲黑死病、造纸技术的普及 印刷传播时代唐代雕版印刷，毕升发明泥活字印刷（11世纪） 1456年“古登堡革命”：铸字装置，金属合金字模，机械印刷机，印刷油墨 15世纪末，欧洲各大城市印刷业发展： 书籍：保存——传播，出版商+“专业作者” →商业出版 书面语言标准化、大众扫盲 定期邮路，商业新闻信（newsletter），官方报纸 1665年创刊《牛津报》，1690年美洲第一份报纸：商业化、都市化 政党报刊——“观点纸（view paper）” 便士报与大众传播时代：1833年纽约《太阳报》，蒸汽驱动印刷机 “严肃新闻”——职业化——新闻教育 印刷媒介的黄金时代：1890－1920s，整行铸造排字机 印刷垄断的结束:在与广播\电视的竞争中发展 计算机排版和新的印刷技术：1960s末 商业化浪潮和趋势 中国报刊史：传教士——改良派——政治家——无产阶级党报——改革开放 电子传播时代 1837年莫尔斯发明电报，1844年第一条电报线路开通： 1858年横跨大西洋的海底电缆竣工：国际通讯社“环形联盟” 1876年贝尔发明电话 1895年法国卢米埃兄弟发明电影摄影机，1929年彩色电影出现。 1899年马可尼发明无线电报 1920年，美国西屋电器公司在匹兹堡创办了第一家电台， 1930s，美国建立全国商业广播网，欧洲公共服务广播（BBC） 1929年机械－电子电视 1930年电子电视 1939年黑白电视 1940年彩色电视 1965年彩色电视的普及 二次大战后电视的普及开辟了大众传播新时代 大众传播的特点传播者:专业化的媒介从业者，把关(gate-keeping) 传播者 传播方式:先进的媒介技术，大量复制生产、迅速、 传播方式 公开地向社会传播 媒介组织： 媒介组织：产业化和制度化，受社会政治、经济文 化影响，各国均有不同的传播制度和政策体系。 传播对象：广泛而分散的社会大众（mass） 传播对象 内容性质：兼具商品属性和文化属性 内容性质 过程性质：单向性，反馈延迟、非直接、非人格化 过程性质 新媒体传播 1946年，第一台模拟计算机出现 1950s末，调制解调器的出现，解决计算机与电话的兼容 1960s末，美国军方阿帕网（ARPANET）实验 1971年第一台芯片电脑：集成电子新时代 1970s末，通讯卫星 80年代初互联网民间化，个人计算机和在线网络日益流行 数字光纤网络：宽带和压缩技术 1989-94， 网络浏览器、万维网、搜索引擎… … 有500个频道的光缆电视，移动电话，无线上网… … 新的媒介环境： 新的媒介环境： 内部：计算机性能的迅速发展，数字化 外部，连接网络计算机技术的国际标准化 互动：在“虚拟现实”和“电脑空间”中，人机之间的仿生 互动 新媒介传播特点使用目的： 人际传播媒介：如电话，包括 移动电话和电子邮件等。
4. 中国企业海外并购的成功案例有哪些？
1.中国移动收购巴基斯坦运营商
2.吉利并购沃尔沃
3.中国投资公司入股美国黑石集团
4.国家开发银行入股英国巴克莱银行
5.中国工商银行收购南非标准银行
6.中国平安保险收购欧洲富通集团股权
7.中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权
5. 帮忙寻找关于企业的纵向兼并的内容
1、请参阅:兼并- MBA智库百科:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%85%BC%E5%B9%B6 PS:里面资料丰富、翔实。 2、企业纵向兼并的例子 买断承债式纵向兼并的经典案例—— 北京新民生理财顾问公司 历时半年有余，永安林业（集团）股份有限公司（以下简称永安林业）成功的实现了对三明人造板有限公司（以下简称三明人造板公司或三胶公司）的兼并，开创了我国上市公司对于非上市公司进行买断承债式纵向兼并的又一经典案例。这一理性的购并行为不仅挽救了濒邻倒闭的三明人造板公司，盘活了其国有资产，并且使永安林业以较小的代价极大地扩张了资产规模和经营规模，增强了在行业中的竞争优势。北京新民生理财顾问公司做为永安林业的金融财务顾问，根据永安林业提供的资料，对本次兼并的财务影响和特色作如下分析：(千金难买牛回头 我不需再犹豫) 一、兼并的经济效益分析 三明人造板有限公司截止97年6月拥有总资产2.69亿元，负债近1.97亿元， 公司占地总面积211亩，下属6个分厂，分别是胶合板厂、刨花板厂、装饰板厂、制胶厂、彩印厂、动力下，公司主要产品为胶合板、刨花板、装饰板、甲醛胶粘剂等。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 兼并前的三明人造板公司由于资金不足设备利用率低，产品竞争力不强等各方面原因，造成公司生产经营陷入困境。永安林业兼并三明人造板公司后，将充分发挥自身优势，在兼并后两年内，抓好三明人造板公司以下五个投资少、见效快的项目，迅速形成企业的新利润增长点。 (1)刨花板二次加工 本项目系利用刨花板厂生产的刨花板素板，在面、底帖上短周期三聚氰胺浸渍纸（俗称干法二次加工），加工后的板用于家具制作和装修。目前只要购置设备及调整部分配套设施，即可形成年产量100万平方米的生产能力， 该项目需要固定投资236万元，流动资金约300万元，建设期约180天。 (2)浸渍纸 该项目生产二次加工装饰面用的低压短周期三聚氰胺浸纸，产品除了供应本单位刨花板厂二次加工用外，尚可销售给其它刨花板厂、中密度纤维板厂作二次加工用。该项目需固定投资80万元，流动资金270万元，项目建设期180天，项目建成后，年产400万平方米浸渍纸。 (3)装饰板项目 拟利用原有厂房增加一条4’×8’的15层热压机，使装饰板产品再增加270 万平方米，年产量达到500万平方米，投资扩建后，成本将大大降低， 提高产品的市场竞争力，该项目需固定投资380万元，若生产中、低档国产装饰板需流动资金450 万元。 （4）扩建甲醛生产线 制胶厂系全套引进挪威DYND公司设备和技术兴建。目前拥有年产15000 吨甲醛和15000吨胶粘剂的生产规模，扩建一条年产15000吨甲醛生产线，可大幅降低固定成本，获得较佳经济效益，该项目需固定投资700万元，项目建成后， 永林集团下属的永安人造板实业有限公司年用5000吨甲醛可由本厂提供。 （5）浸渍纸帖面模板 三胶公司生产混凝土模板胶合板，经二次加工粘帖酚醛胶浸渍纸，工程施工后无需再粉刷加工。项目建成后，将形成年产8000立方米规模。该项目总投资640 万元，其中固定资产投资380万元，流动资金投入260万元。 以上五项投资需固定资产投入1776万元，流动资金1596万元，为补充现有规模所需流动资金1200万元，永安林业合计注资共需4566万元。具体数据及分析结果见下表。 投资项目一览表 投资（万元） 项目名称 建设规模 建设期（天） 固定资产 流动资金刨花板 二次加工 100万平方米 180 236 300 浸渍纸 400万平方米 180 80 270 装饰板项目 270万平方米 540 380 450 扩建甲醛生产线 15000吨 540 700 310 浸渍纸帖面模板 8000立方米 540 380 260 合计 1776 1590 产量预测 项目 单位 第一年 第二年 第三年 第四年 1、胶合板 立方米 20000 22000 22000 25000 其中：浸渍纸帖面 立方米 4000 7000 7000 7000 2、刨花板 立方米 25000 27000 30000 30000 其中：二次加工 万平方米 70 90 100 100 3、装饰板 万平方米 440 500 500 500 4、浸渍纸 万平方米 300 400 400 400 5，甲醛 吨 15000 18000 28000 30000 6、胶粘剂 吨 11000 12000 12200 12800 项目 第五年 第六年 第七年 1、胶合板 25000 25000 25000 其中：浸渍纸帖面 7000 8000 8000 2、刨花板 30000 32000 32000 其中：二次加工 100 100 100 3、装饰板 500 500 500 4、浸渍纸 400 400 400 5，甲醛 30000 30000 30000 6、胶粘剂 12800 12800 12800 销售价格预测 序号 品种 单位 单价（元） 1 胶合板 立方米 2552.18 2 浸渍纸模板 立方米 4273.50 3 刨花板 立方米 1116.00 4 装饰板 平方米 9.78 5 浸渍纸 平方米 5.70 6 二次加工 平方米 37.04 7 甲醛 吨 1282.00 8 酚胶 吨 3418.80 9 脲胶 吨 2222.22 经济效益预测 单位：万元 项目 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 销售收入 18853.81 22265.95 24717.53 25266.66 25266.66 减:销售成本 15826.51 18499.34 20146.88 21076.32 21085.93 销售费用 750 890 960 1010 1010 税金及附加 176 226.92 249.54 259.93 261.02 销售利润 2101.3 2649.69 2815.11 2920.41 2909.71 加：内部调拨 601.63 742.73 760.94 809.30 810.67 减：管理费用 948.44 1042.80 1147.08 1204.43 1264.65 财务费用 125.19 148.25 165.60 221.76 332.64 利润总额 1629.30 2201.37 2263.67 2303.52 2123.09 项目 第六年 第七年 销售收入 25266.00 25266.0 减:销售成本 21383.05 21393.0 销售费用 1030 103 税金及附加 262.01 262.1 销售利润 2986.94 2976.8 加：内部调拨 811.79 811.7 减：管理费用 1327.88 1394.27 财务费用 332.64 332.64 利润总额 2138.21 2061.73 说明：以上各项预测基于下列几项假设 （1）产销量是按实施兼并后，满负荷生产、产销平衡条件下的预测。 （2）为达到公司产品的产销平衡，销售费用按销售收入的4％提取。 （3）销售价格和生产成本按97年生产经营计划的不变价格预测。 （4）公司所得税率按上市公司15％计算。 （5）财务费用按新增流动资金利息预测。 现金流量简表 单位：万元 年度 项目 第0年 第一年 第二年 第三年 第四年 1、现金流入 1.1实现利润 1629.30 2201.37 2263.67 2303.52 1.2返还所得税 244.40 330.20 339.50 345.50 1.3计提折旧 1261.23 1261.23 1331.23 1331.233 1.4固定资产余额 1.5回收流动资金 2。现金流出 2.1收购资金支出 900 900 900 900 900 2.2固定资产投资 316 1460 2.3流动资产投资 1070 1726 2.4应缴所得税 244.40 330.20 339.50 345.50 2.5还贷资金 458.44 916.87 1558.71 1558.71 3.净现金流量 -2286 -1653.91 1645.73 1136.19 1176.04 (税后) 年度 项目 第五年 第六年 第七年 1、现金流入 2123.09 2138.21 2061.73 1.1实现利润 0 0 0 1.2返还所得税 1331.23 1331.23 1331.23 1.3计提折旧 5454 1.4固定资产余额 2796 1.5回收流动资金 2。现金流出 2.1收购资金支出 2.2固定资产投资 2.3流动资产投资 318.50 320.70 309.30 2.4应缴所得税 1558.71 1558.71 1558.71 2.5还贷资金 1577.11 1590.03 9774.95 3.净现金流量 现金流量表说明： （1）公司偿还金融部门的长短期借款本金9168.86万元，根据有关政策，在兼并实施后的第一年偿还5％，第二年偿还10％，第三年－第七年偿还17％。 (2)根据当地政府给予企业优惠政策，兼并后前四年应缴所得税返还企业。 (3)固定资产、流动资产分二年投资，第一年投资316万元和1460万元、第二年 570万元和1026万元，其中，流动资产投资包含补充现有规模可需资金1200万元。 (4)收购三明人造板有限公司所需资金4500万元，分五年等额支出。 （5）固定资产余额回收按固定资产帐面残值计算。 经济效益评价指标 Tp 1.静态投资回收期:∑NBt-K=0,Tp=4.3年 t=0 Tp -t 动态投资回收期:∑(CI-CO)t(1+Io) =0 t=0 设基准折现率为10%,Tp*=4.79年 n -t 2.净现值:NPV=∑(CI-CO) (1+Io) ,NPV=6120.79万元 t=0 t n -t 3.内部收益率: NPV(IRR)=∑(CI-CO) (1+IRR) ,IRR=35% i=0 t 从经济效益评价指标分析，永安林业收购交易所产生的净现值和投资的内部收益率是较高的，高于行业平均投资收益水平；同时，投资回收期较短，风险较小。 敏感性分析 在进行效益分析时，我们作了很多假设，如果投资额、销售量、销售价格、期末资产残值等发生变化，将会对此项投资产生不同影响（假设分析见下表）。 不确定因素的变动对净现值的影响（万元） （取基准折现率为10％） 变动率 不确定因素 -15％ -10％ 5％ 0 ＋5％ ＋10％ ＋15％ 投资总额 7020.87 6924.31 6522.55 6120.79 5719.03 5317.27 5220.71 销售价格 -8316.37 -5307.74 406.52 6120.79 11835.05 17549.32 20557.95 固定资产残值5701.79 5840.91 5980.85 6120.79 6260.73 6400.67 6540.60 敏感性分析表明，投资额与固定资产回收残值对项目经济效益影响较小，而销售价格是最敏感的因素。因此，公司应努力降低生产经营成本，以适应市场变化。 永安林业兼并三明人造板公司后，财务状况将发生较大变化（见下表）。负债比率由26％上升至52％，依然在正常范围内，显示公司具有充分利用财务杠杆效应为股东谋取利益的能力；兼并后公司的流动比率为1.5，仍然在安全范围之内。 在根据永安林业提供的数据资料基础上，进行了一系列假设与测算得出，兼并后的三明人造板公司当年将为永安林业实现净利润1629.3万元，第二年为2201.37 万元，第三年为2263.37万元.如按摊薄后股本11345.4万股计算,兼并后的永安林业在第一年至第三年的每股收益将在原基础上增加0.14元、0.19元和0.20元.并且， 以上分析仅为静态分析，且不考虑停息免息部分的不同处理方式可能对永安林业近几年的利润产生的影响。 兼并前后永安林业财务状况比较 单位：万元 项目 兼并前 兼并后 1、总资产 26940 51127 2、流动资产 20053 26545 3、固定资产 2914 17568 4、其它资产 3973 7014 5、流动负债 4461 14184 6、长期负债 2444 9140 7、股东权益 20035 24533 二、兼并方式的特色分析 本次兼并在许多方面都值得深入地探讨、挖掘和借鉴，以下几个方面较为突出： （一）从双方的经营范围和产品关系角底看，这是一起典型的纵向兼并案例，有利于规模经济效益的产生，竞争优势的增强。 一般来讲，同行业中生产和经营同级产品厂商间的兼并称为横向兼并，航空巨头波音公司对于麦道公司的兼并无疑就是横向兼并的典型案例，兼并行为发生后，麦道公司消失，其资产和业务完全并入波音公司，使兼并后的波音公司拥有国际市场较大份额的占有率，在与欧洲空中客车公司的对抗中处于明显的优势。由此可见，横向兼并是一种彼消我长的并购策略，它通过吃掉竞争对手直接扩大自己的市场占有率，从而达到竞争优势。 兼并案中最常见的另一类是纵向兼并，是指厂商对生产和经营其上游或下游产品的厂商的兼并。企业的经营风险在很大程度上来源于两头，即原材料、燃料等上游产品的采购和下游厂商对自己产品的需求，而要使这些不确定因素趋于稳定，甚至向有利于自己的方向发展必然需要付出很大的努力，在经济学上称为交易费用，这种费用过高必然剥弱企业的竞争能力，使之处于劣势。因而，纵向兼并往往发生业务往来繁频、密切的上下游厂商之间，通过采购、营销和管理费用的节省，甚至是低进（原料）高出（产品）来降低成本，提高盈利能力和竞争优势。很显然，永安林业时三明人造板公司的兼并属于典型的上游厂商兼并下游厂商的纵向兼并案。 通过对永安林业经营与财务状况分析，可以看出永安林业主营是木（竹）材产销，1996年主营业务收入为12843.43万元，占总收入比重的78.55％， 主营业务利润2166.75万元，占净利润总额的96.97％。由此可见，永安林业利润来源单一，经营状况停留在初级产品的生产与销售，这就是制约永安林业公司今后发展的症结所在。为了改变这种状况，永安林业公司只有采取多种经营，变初级产品为终极产品才能实现利润最大化的终极目标。为此，公司在对国内国际木材市场进行了认真的分析与测算，选择了收购三胶公司这一既符合公司长远发展规划，又能实现投资少见效快、符合公司目前经营状况的有力措施。具体来讲，兼并后的规模经济效益主要体现在以下几个方面： 首先，因资金的问题，96年三胶公司的胶合板、刨花板、甲醛、胶粘剂等产品全部实行限产，停工待料的现象常有发生，兼并后，永安林业的原木生产规模较大，以源源不断的为三明人造板公司供应原料，使其各条生产线达到满负荷运转，提高产出规模和设备使用率。由于永安市与三明市地理位置很近，交通极为便利，运输成本极低，生产成本将会大为下降。 其次，三胶公司的甲醛和胶粘剂年生产能力均为1.5万吨，由于资金不足、销售不畅，96年只生产1.1万吨和0.78万吨，而96 年永安人造板实业有限公司和永安胶合板厂用的甲醛全部从三明化工厂、福建化纤厂让售而来，兼并后仅永林集团内部调用，就可以使甲醛生产线满负荷生产。今后，永安林业的定向结构刨花板、中密度板的6万立方米技改也无需另建制胶厂。 第三，有利于人造板二次加工业的发展，避免重复建设。三明人造板有限公司的装饰板和三聚氰胺浸渍纸项目生产能力大，可以利用它对小密度板、刨花板、胶合板等进行二次加工，以提高产品的档次，增强竞争力，促进销售，而不必重复引进、重复建设。 （二）从资本经营角度出发，永安林业公司以买断方式兼并三胶公司，获取其完全的控制权，可谓深谋远虑。 其一，永安林业兼并三胶公司实际投资仅四千多万元，动用资金数量不很大，不会影响永安林业的正常生产经营，而且做到了资金的有效使用。同时，由于本次兼并是依据产品上下游关系的根本点出发，很大一部分投入是以原材料方式进行的，因此在节约交易费用、减少产品中间环节方面亦使永林公司完成了一次低成本高收益的资本运作。 其二，三胶公司的“企鹅”牌胶合板是省优、部优产品，在市场上有较高的知名度，并且有较高的市场占有率，其产品经常处于供不应求的程度，因此，兼并后通过技改等措施提高产品质量，利用各公司原有的营销网络，以更加强劲的力度实施名牌战略。 其三，由于此次兼并行为是上、下游产品直接结合，符合国家的产业政策，通过对双方资源的有效结合及各种经营手段的使用有利于产业龙头的形成，这也是永安林业所要追求的目标。 （三）本次兼并打破了原有的行政隶属关系，建立了新的市场体系。 本次兼并双方分别为福建省三明市和永安市的企业，在行政隶属上永安市归三明市管辖，因此本次兼并是下级企业直接兼并上级企业，这就表现出在本次兼并行为发生过程之中两级政府充分认识到市场是决定企业发展的关键。在原有的行政隶属关系不能使各自相互协调发展之时，打破这种旧体制，使企业能够按照市场规律，依据行业、产品结构的互补性，完成资源的重新合理配置，将是国企改革成功的关键。这也正是“十五大”对国企改革所提出原则的具体表现，因此，本次兼并给地方政府如何为企业改革服务提供了可供借鉴的经验。 从兼并结果来看，本次兼并发生在同等规模的上下级企业之间，在国内资本市场运作中实属少见。目前，国内资本市场的案例大都是“以大吃小”或“强强联合” 方式取得被购并企业的控股权，而此次永安林业以现金方式买断总资产与本公司相当、负债比率又高达70％的三胶公司实为难得之举。因此，在某种程度上讲，本次兼并行为也可称为“以小并大”。众所周知，国内大多数国有企业经营业绩不佳甚至亏损，这既有政策体制方面的因素，也有行业不景气的原因，但企业领导者经营管理水平低下，自身素质不足也是导致企业业绩不佳的重要原因。在这样的背景下，不难看出永安林业管理层对此次兼并三胶公司所做的大量细致工作和果断决策，的确显示了他们对自己的经营管理能力的自信及过人的胆识与魄力。 最后应当指出的是，国家对国企改革给出了许多切实的举措，大公司可以通过 “强强联合”“以大吃小”等手段不断扩大自己的资产规模，发挥规模效益，而摆在小公司面前的课题将是面对大公司实力日渐强大之后，如何在竞争中求生存，在竞争中求发展，永安林业作为一家资产规模股本结构都相对较小的上市公司，在这个课题上给出了自己的答案。 首先，要搞好产品经营，要在不断提高自己经营业绩的同时，通过开拓新的经营领域，开发新的产品，提高抵御市场风险的能力。永安林业在上市后通过对内部的挖潜及新产品的开发，取得了在十送八扩股之后97年经营业绩同比提高的好成绩，为今后的发展奠定了坚实的基础。 其次，要积极涉足资本经营，并且把产品经营和资本紧密结合在一起。此次永安林业兼并下游企业，表现出他们在资本运作方面的高超技巧，既扩大了自身的资产规模，又结合自身行业的特点，为公司今后产品向纵深化，多元化发展提供了有利的契机。同时，永安林业亦用自己的实践证明兼并、收购、控股、参股筹资本运作手段并不是大公司的专利，“以小并大”也有是小公司得以迅速成长的手段，关键在于对自身发展的准确定位，对市场形势的正确判断和对时机的及时把握。
6. 求得一篇报告XX企业或上市公司并购案例写明
网上搜的，你看看能用吗？ 澳洲上市公司并购案例分析 ［摘 要］2009年10月29日，KLM集团公司同意接受来自PRG公司2810万澳元的邀约价格。这篇报告旨在分析这起收购事件并进行案例分析和资产重组评估。报告主要分为五个部分，第一部分是收购事件过程回顾；第二部分是收购的内外因素以及收购之后市场的反应；第三部分运用DCF对目标公司进行估价，后面两部分分别讨论该事件对收购方股东利益的影响以及对整个事件的一个评述。 ［关键词］DCF 多元估计 协同计价 介绍：PRG在1951年由Norman Miles创立，主要提供员工，维护以及项目服务。该公司的业务主要有五个部分，置业服务，设备管理，人员管理，舰队管理和机械管理。该公司的战略是成为市场中最大的供应商。最近几年，该公司着眼于既定战略进行了不少收购项目，比如2009年对SWG公司的收购。从2009年报表中可以看出，置业服务的收入降低了7％，与此同时，人员管理的收入也同比减弱了20％。总体上公司的收入比上一财政年度减少了4.8%，而且有一部分收入来自非主营业务。在经济危机的背景下，该公司的表现已经不能算太差。因此，为了确保将来收入的稳定，公司致力于长期战略诸如客户关系，地理扩张以及增加服务项目。因此，该公司又在寻找价格低但是质量忧的合适的目标进行兼并。 KLM公司是澳大利亚最大的电子通讯公司之一，在教育，国防，医疗，通信，工业，采矿业提供设计，安装，维护通信设备的服务。然而，在过去的两年中，NPAT一直在下降，如2008年的-43.53%以及2009年的-53.54%。因此，该公司很有可能被其他业绩更好的公司收购。 一、收购事件的过程 在2009年10月29日，PRG宣布了该公司已经在协议上同意收购KLM。在该协议下，PRG同意向KLM支付2810万澳元购买该公司的所有股份。每一个KLM的股东手中的每一股都可以收到0.47澳元。KLM的股东大会已经以匿名的方式建议该公司中的所有股东接受该收购邀约。该公司的总经理Greg and Peter Jinks掌握着该公司最多的股票，接近20％。二人同时与PRG签署了收购协议。在2009年12月12日，PRG公司占新公司股份的50.93%。但是在2009年12月6日，这个数字是70.38%。在2010年1月19日，PRG收购了KLM 92.31%的股份。整个收购过程于2010年1月20日结束，PRG公司掌握股份96.31%. 二、收购事件的内外因素 1.内部因素： （1）KLM公司在电力通信领域的相对比较优势 KLM是在澳大利亚市场上对电力通信服务的最大提供商之一，以提供优质服务著称。该公司有高质量的员工对政府和个人进行服务。KLM的业务编辑电器通信的各个方面，包括电器安装，资料音频通信光缆安装，安全以及监视系统安装，灯光及可视远程会议。因此，此项收购将会帮助PRG扩张在该领域的服务。PRG公司不仅可以运用KLM的资产增加其服务种类和质量，同时，KLM的客户也是此项收购对PRG的一项优势。 （2）战略关系： PRG是一个直接面对客户的企业，该公司提供经过培训的员工以及设备管理的服务给政府和私人业主。同时在国内外也为矿业和石油产业提供物流以及工程维护。KLM是一个电器通信终端服务的提供者，业务遍及各行业。PRG公司的秘书Ian Jones说过，这是一宗对我们的公司价值有极大提升的收购案例。在某些业务上有极大帮助。因此这项收购案例增加了PRG的服务范围以及延长了固定资产的折旧年限，复合了当初的战略——在市场上保持强大的市场地位。 2.外部原因 （1）PRG公司所在的市场情况： PRG在商业服务领域以及原材料供应领域提供服务，而这二者在过去两年中受当前经济危机影响甚为严重。自2008年7月后国际信贷市场的崩溃，各企业着重加强了成本的控制。所有这些因素都反应在了该公司2008年和2009年的财报中。澳洲经济的衰退，影响了该公司的人员以及置业管理部门的收入。管理层曾经表示，在经济危机的大背景下，该公司的业务表现尚可接受。因此，为了确保将来收入的稳定，公司致力于长期战略诸如客户关系，地理扩张以及增加服务项目，以巩固自己的市场地位。在2008和2009年，他们收购了SWG公司，因此将自己的市场扩大到了英国以及其他的商业领域。 另外，经济危机中，大公司的优势也逐渐突现了出来。原因是他们拥有更多的资源以及收入，保证了在和银行谈判中的优势。所以PRG应该将兼并与收购持续下去，就如同两年前所做的一样。 （2） 产业及环境分析。 技术服务产业当前是增长最快的产业。其特殊的成本结构如下。第一，在此工业中，人力资源是最关键的因素，此成本是不容忽视的。第二，新进入行业的公司除非有技术员工否则很难进入该领域。第三，有些大客户因为订单数量多而具有相当比重的议价能力。从此三种情况得知，有多种服务范围的公司更容易在该环境下存活。PRG提供全面综合的服务以便在IT产业内立足。然而，经济危机刚刚过去，所有的产业都在以很慢的速度恢复。所以，虽然近段时间公司的发展会放缓，但是长久来看，公司的业绩增长将会大幅增加。对于PRG公司来说，这是一个兼并的好时间，因为很多业绩优良的公司现在可能已经经营困难，原因是流动性的缺乏。 三、目标公司估价 1.DCF估价方法 计算看附录1。 （1）自由现金流量预测 DCF的基本原则是将未来现金流动到折合入现值，所以需要必要的假定。 我们使用了2004-2009年KLM的财政决算的数据以及其6年时间的平均相关比率（所有财务数据均来源于FinAnalysis) 资本支出等于今年的PPE减去去年终的PPE加上今年的折旧。长期负债等于总资产减去总股本减去短期负债。 （2）贴现率 ①权益成本:我们用资本资产定价模型估计KLM的权益成本，——包括无风险利率，市场溢价和Beta估值。长期政府债券被认为是未违约债券而且密切的反映了公司的投资(Bruner et al. (1998))。然而，Koller et al. (2005) 认为长期政府债券可能因为其流动性不足造成过时的价格和额外费用。因此，澳大利亚的10年政府债券的到期收益率被用作无风险利率——等于5。32% (Bloomberg (2010))。而且, Officer and Bishop (2008)认为在包括抵免税收优惠后，澳大利亚的市场溢价能被估计为7%。最后，因为Beta的估值会随着测算周期的选择以及测算的频率不同而发生变化，所以我们选择使用行业Beta值。使用行业Beta值的优点在2005年已经被Koller介绍，因为行业Beta值的使用可以抵消了公司间的估算误差，所以行业Beta值是个相对更精确的估值。此外，行业Beta为1.38（(FinAnalysis) ②债务成本：因为KLM债务的市场价值是无法观测到的，所以我们不能用公司债券溢价来决定债务成本。在这种情况下，债务成本可计算为资产负债表上的净利息费用除以平均债务。 （3）选择起讫年 限据KLM公司简介，各个的项目已经被承担，而且KLM会在接下来几年继续采用新项目。所以我们假设在5年的快速发展后，KLM将更趋于成熟。 （4）增长率(g) 当公司趋于成熟后，它的增长率将约少于或等同本国的长期名义国内生产总值。( Damodaran (2006))因此我们假设成熟阶段的KLM的增长率等同与澳大利亚的平均名义国内生产总值 （5）敏感性分析 我们也进行了一个灵敏度试验。当我们将加权平均资本成本从14.9%改变至13.53%，股票价格从$0.30涨至$0.4；当我们将终端增长率从4%改变至5%，股票价格从$0.30涨至$0.35。相较于终端增长率，企业的价值似乎对折旧率更为敏感。 2.多元估计 （1）可比较的公司(来源:雅虎财经) 当选择可比较的公司时，我们首先搜索澳洲内从事硬件技术和设备的公司，然而，这些公司的业绩相互不同。因此，我们选择国际市场中的公司并将其美元市值转化为澳元市值。美元和澳元的汇率选择01/10/09 至31/10/09间的平均数据（例如，这次交易期间的汇率）。 这些可比较公司的平均市盈倍数是16.13，平均市场价值/账面价值(MV/BA)美元下是1.44。在转换为澳元值后，平均市盈倍数变成14.57，平均市场值/账面值是1.3。将KLM的息税前利润和账面资产分别乘以这些平均值，KLM的每股价格是$0.446澳元（市盈倍数和$0.965澳元（市场价值/账面价值） 3.三角测量计价 三角测量的使用是为了利用DCF计价和多重估价分析的优点。这种方法是为了得到不同计价技术所获得平均结果。因为这些可比较的公司在很多方面（例如规模和增长率）和KLM并不相似。用多重计价方法计算出的KLM的股票价值并不能反映公司的真实价值。因此我们将更多的权重放在从DCF计价方法得到的结果。除了DFC和多重估价得到的结果，我们也将公告日前一个月的KLM的VWAP价值考虑在内。这是因为那时股票的市场价值确实提供了一些关于公司公共市场价值/账面价值的信息。因此KLM得股票价值计算运用的三角测量方法如下： 4.协同计价 （1）可能的协同优势 ①收入增长 -将KLM（PRG）的服务卖给PRG（KLM）的客户群 -扩展PRG的业务至提供建设、维护、设备方面的电子和通讯服务 ②成本节约 -合并KLM内部IT、人力资源和保险部门的功能来降低成本 -将固定资产大量分散来降低成本 （2）协同计价方法 通过对PRG和KLM过去财政报告的研究，PRG的平均增长率是50%而KLM的增长率是20%，没有协同作用的收入增长率是46.5%。因为以上讨论的收入增长协同作用，可以合理的预期营业收入的新增长率将上升整49%。另外，关于营业费用/销售额的比率PRG是87%， KLM是97%，而这个比率在没有考虑成本节省协同作用的情况下会达到88%。因为相较于KLM，PRG成本效率更高，在合并成一个整体后，KLM的运营费用也会随之降低。因此，可以得出结论，在合并完成后，运营费用/销售额会减至80%。根据上述讨论的信息，我们评价PRG价值$420,000,000，KLM价值$25,700,000，少于2009年10月28日的市场价值。此外，通过结合来源于收入增长和成本节约的协同效应，我们估计这个合并实体的市场价值大约在4亿6千万。这表明协同作用的价值是$14,300,000，它由有协同价值的并购集团价格（$460,000,000澳元）减去没有协同价值的并购集团价格（$445,700,000M澳元)计算而来。 四、公司收购如何影响投标人的股东 1.市场反应 从上面表格，我们可以观察在公告前，PRG的股票价格在$4.50 至 $4.30的范围波动。在勒停板的两天，股价升至$4.55，然而勒停板之后，股价迅速下跌$0.48，跌至2009年11月2日的$4.07。而且在我们得观察期内股价持续下跌。股价下跌可归因于以下几点。首先是因为企业合并本身，在公告日，PRG同样宣布行18388935份普通股来筹集合并KLM和未来合并项目的资金。(Reuters (2010))股票发行数量的增加会降低股票的每股价格。 2.价值的创造或损毁 由投标者的股东所创造出的净值被算成是目标价值减去支付给投标者的实际价值。(Koller et al. (2005)) 我们估计的KLM的内在价值是$25,600,000 澳元, 协同效应的估值是$14,300,000。因此，KLM的总价值是$39,900,000。然而，PRG给KLM的出价是$28,140,000，PRG所获价格和实际支付的价格间有$11,760,000澳元的差距。因此，根据我们的分析，PRG确实在此次交易中为它的股东们创造了价值。 五、结论 根据我们的分析，KLM公司的价值在2560万澳元上下。但是PRG却支付了总共2814万澳元来收购该公司，其多余的部分属于协同优势。因此，要考察PRG公司是否真正为其股东创造了价值，就要考察这些协同优势的实现。
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蔡帼芬, 张开, 刘笑盈. 媒介素养[M]. 北京：中国传媒大学出版社,2005. 陈先元. 大众传媒素养论著[M]. 上海：上海交通大学出版社, 2005. 段京肃,杜骏飞. 媒介素养导论[M]. 福州: 福建人民出版社,2007. 刘勇,王海霞. 当代媒介素养教程[M]. 合肥：合肥工业大学,2007. 邵瑞. 中国媒介教育[M]. 北京：中国传媒大学出版社, 2006,9 谢金文. 新闻•传媒•传媒素养[M]. 上海：上海社会科学院出版社, 2004 张开. 媒介素养概论[M]. 北京：中国传媒大学出版社, 2006 保证最全面、最规范，再多给点分好不好啊^_^ 辛辛苦苦整理的哦~
8. 跪求 财务管理论文
你有没有搞错？百度的人都很懒谁会帮你忙？ 可悲 在美国，无论一个企业是独资、合伙或公司形式，只要该企业能紧跟时代步伐适时转变它的所有制形式，则该企业就会有相当大的成长壮大的机会。而这种所有制形式的转变往往是通过收购新的企业、卖掉旧的企业、或与现有的其它企业合并成新的企业等方式来实现的。据统计，美国20世纪80年代初上市的企业已有40％兼并了其它企业或被其他企业收购。在20世纪的80年代里，一些所谓的“企业狙击手”们通过收购价值被低估的公司，再全部或分拆卖掉，获得了超额的短期收益。但近年来的企业兼并收购一般都基于长期的发展战略目标。 兼并收购发展的四个阶段 企业兼并和收购的区别在于兼并和收购过程中财务处理的设计，是非常技术性。兼并是指两个或更多的的公司根据双方或多方的利益组成一个新的公司。收购是指一个公司通过部分或全部购买另一家公司而成为一个控股公司，收购公司要承接被收购公司全部或相关部分的债权和债务。而一个公司只出售部分资产给另外一个公司，则叫部分出售（divesti�ture）。 可以说，美国企业的兼并收购活动贯穿于美国经济发展的全部过程，而且表现形式多样。企业兼并浪潮和兼并方式往往与经济发展变化相关。美国历史上兼并活动有多次高峰期，其中之一发生在1881－1911年，当时经营石油和钢铁等基础工业的资本家们通过他们巨大的垄断信用购买许多（达到控股程度）竞争对手的股票来控制市场。这种同行业里竞争对手之间的兼并称为平行兼并（horizontalmergers）。平行兼并的目的是获得规模经济效益和排除竞争。美国政府反垄断托拉斯运动不断高涨和美孚石油公司（StandardOil）在1911年解散标志着美国历史上这次平行兼并潮的结束。 美国历史上另一次兼并高潮发生在上个世纪20年代，当时美国经济蒸蒸日上，出现了许多某行业里处于某一阶段（比如原材料、生产、流通等）的公司吸收或加入同行业里不同阶段的公司，这种兼并称为垂直兼并（verticalmergers）。垂直兼并的目的通常是确保某企业在供给、生产和流通等方面能平衡发展，比如，直到现在福特汽车和通用汽车都拥有给他们生产汽车提供零部件的公司。 美国历史上发生在20世纪60年代末和70年代的另一次兼并潮的特征是有些企业收购了一系列与本企业经营业务毫不相干的企业，目的是缓解或抵冲经济波动可能对本企业经营带来的风险，这种兼并称为联合兼并（con�glomeratemergers）。企业联合兼并的目的主要是加速该企业的成长和分散风险。从理论上来说，某企业在某一业务方面的亏损可能会由该企业其它业务的盈利来弥补，因此总体上该企业可保持一种平衡的发展。通过联合兼并的企业通常叫联合大企业，有些联合大企业在高峰期拥有几百家公司。但从20世纪70年代末开始，许多超级联合大企业已经解散，有的通过卖掉一些所属的公司筹集资金来拯救另外一些所属的公司，有的干脆卖掉一些不盈利的公司。美国国际电话电报公司（ITTCorporation）就是一个很好的例子，该公司成立于1920年，并曾在一段时间内拥有各种业务的分公司，如汽车反锁刹车制造、赌场、保险、拥有纽约一家棒球队等等，但该公司巨大的业务范围最终证明是不利的，该公司在20世纪90年代中期分拆成几家公司，每一家公司都有自己的主营业务。 20世纪80年代，美国许多公司的价值实际上高于它们的股票市值，因此这些公司成为非常有吸引力的收购目标。在整个80年代，美国用于兼并收购的资金超过3．7万亿美元，许多这些兼并收购是通过杠杆收购的形式来实现的，即一个或多个个人通过用目标公司的资产抵押获得贷款来收购目标公司的全部或部分资产。虽然杠杆收购的主要目的是改善目标公司的经营，但也不排除有些情况下杠杆收购的动机却是获取短期暴利。 美国在1996年涉及企业并购的价值几乎是1988年的两倍。但是与20世纪80年代流行的用现金支付的杠杆收购不同的是，美国公司现在普遍用自己公司的股票来支付收购所需资金。这种做法在短期内可能会稀释公司股票的价值，但长期来说比杠杆收购的风险要小，因为拟收购的公司不需要大量举债。 美国企业并购实现形式 美国的企业并购大约有95％是善意的并购。但是也有约5％属于敌意并购，即收购方力争通过收购控股一个高级管理层并不同意被收购的目标公司。可想而知，一旦收购方，也称“狙击手（raider）”收购成功，则该目标公司的高级管理人员就难保他们的位置了。因此目标公司的高级管理层会想方设法来避免被敌意收购。但是通常拟采取敌意收购的公司会给出一个令目标公司股东和高级管理人员（一般都拥有股票期权）非常优惠和难以抵挡的收购价格来赢得目标公司股东和高级管理人员的屈服。 美国企业的敌意收购一般通过两种方式来实现：发出公开收购股份邀约（tender－offer）和征集目标公司股东的投票委托书（proxyfight）。发出公开收购股份邀约是指狙击手（敌意收购方）保证以比市场价格高的某一价格收购一定量的目标公司的股票，狙击手希望收购足够的股票来控制目标公司和改组目标公司股东会。因为狙击手提供的收购价格比较高，因此会有股东将股票卖给狙击手。征集目标公司股东的投票委托书是指狙击手通过对目标公司股东的游说和攻关，获取目标公司足够股东的投票支持，从而达到控股公司和改组股东会的目的。这种方式听起来好象很容易，但实际中却很难获胜。因为目标公司的内部人士有自己的优势，他们不但可以与股东进行联系接触，而且可以使用公司的资金来对敌意收购进行反击。 现代美国企业并购现状与特点 在20世纪90年代，美国出现了一轮新的企业并购潮，并且愈演愈烈，这一并购潮的特点是收购方用股票和现金有选择性地收购一些将会强化收购方自己市场地位的公司，而不是通过举债进行收购，然后再通过包装转让以获取暴利。例如，美国一家全球电话公司WorldCom最近兼并了MCI公司（美国长途电话通讯方面的一家老牌公司），MCI股东可用每股MCI股票可换取每股WorldCom股票另加51美元。兼并后的公司MCIWorldCom成为世界上最大的网络服务提供商（ISP）之一和美国第二大长途电话公司。兼并后的新公司不但可望通过统一协调业务活动节省几十亿的营运开支，而且可望通过扩大全世界的市场份额而提高利润。 采取类似于MCI和WorldCom并购方式的公司实际上是在寻找一种“协同增效效应”（Synergies），就是说，此类公司想得到的是并购后的新公司的经营效果要好于并购前每个公司独立经营的效果之和。例如MCIWorldCom可望拥有并购前MCI和WorldCom没有的竞争优势。迪斯尼（Disney）在20世纪90年代中期收购ABCTelevision时也是想寻求这种“协同增值效应”。迪斯尼收购ABCTelevision是想应用ABCTelevision来促销它的娱乐业务，同时ABCTelevision由于播放了迪斯尼节目可吸引更多的观众。但是直到目前为止迪斯尼还未见到真正的“协同增值效应”，因此仍在寻找兼并后的一种平衡。迪斯尼收购ABCTelevision在很大程度上属于垂直兼并，因为迪斯尼不但能够用ABCTelevision作为媒介来播放迪斯尼的电影和电视节目，而且还可以用ABCTelevision对迪斯尼的主题公园、商店、电影和其它产品做广告。这种对流通渠道的控制是美国20世纪90年代企业间垂直兼并的普遍动机。美国在线（AmericanOnline）和时代华纳（TimeWarner）今年初宣布的合并也是属于此类合并。 现在美国企业间的水平兼并也很普遍。同行业企业之间的并购也常常发生。激烈的全球竞争环境迫使企业要不断扩大经济规模才能获得经营成功。与20世纪早期竞争环境不同，现在美国国内的大企业必须能够与外国的企业竞争，有时甚至是在美国国内的市场上。这些竞争条件使美国政府对企业通过并购增大规模的管制宽容了许多。美国联邦贸易委员会和司法部反垄断局正在寻找一些新的方法以确保各种产业对新的竞争企业保持开放，而不是反对企业通过并购发展成为在市场上占有主导地位。 目前企业兼并的主要方式有： 1、购买式。即兼并方出资购买目标企业的资产。这种形式一般是以现金购买条件。这种形式一般是以现金为购买条件，将目标企业的整体产权买断。这种购买只计算目标企业的整体资产价值，依其价值而确定购买价格。兼并方不与被兼并方协商债务如何处理。企业在完成兼并的同时，对其债务进行清偿。 购买式兼并，可使目标企业丧失经济主体资格。兼并企业的购买价格，实际上是被兼并企业偿还债务以后的出价。因此，兼并企业即使承担目标企业的债务，目标企业的资产仍大于债务，而使兼并企业获得实际利益。 2、承担债务式。即在目标企业资产与债务等价的情况下，兼并方以承担目标企业的债务为条件接受其资产。作为被兼并企业，所有资产整体归入兼并企业，法人主体消失，丧失经济主体资格。按照权利义务对等原则，兼并企业没有理由取得被兼并企业的财产而拒绝承担其债务。 这种兼并的特点是，兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权一并吸收，以承担被兼并企业的债务来实现兼并。兼并行为的交易不是以价格为标准，而是以债务和整体产权价值之比而定。通常目标企业都还具有潜力或还有可利用的资源。 3、吸收股份式。即将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并企业的一个股东。吸收股份式的企业兼并，使被兼并企业的整体财产并入兼并企业，被兼并企业作为经济实体已不复存在。吸收股份式也发生在被兼并企业资大于债的情况下。被兼并企业所有者与兼并企业一起享有按股分红的权利和承担负亏的义务。在市场经济比较完善的国家，这种兼并形式为数甚多。其中包括资产入股式、股票交换式等。 4、控股式。即一个企业通过购买其他企业的股票达到控股，实现兼并。被兼并企业作为经济实体仍然存在，具有法人资格，不过是被改造成股份制企业。兼并企业作为被兼并企业的新股东，对被兼并企业原有债务不应负连带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。因此，被兼并企业债务由自己以其所有额经营治理的财产为限清偿，日后破产了照此处理，与兼并企业无涉。 这种兼并不再是以现金或债务作为必要的交易条件，而是以所占企业股份的份额为主要特征，以达到控股条件为依据，实现对被兼并企业的产权占有。这种控股式兼并一般都是在企业运行之中发生的兼并行为，而不是以企业的停产实现转移。这是一种平和的兼并形式。 二、零售业的概况 、零售业的现状与发展 零售企业是流通领域中的最后一个环节，是联系生产者、经营者与消费者之间的桥梁和纽带。随着社会主义市场经济的发展和流通体制改革的深化，以及加入WTO后带来的一系列的冲击，零售业的发展面临着前所未有的竞争态势。现在许多零售业的公司纷纷把目光放到了收购兼并这一点上。下面我们针对我国零售业的收购兼并来做一个系统的分析。 从零售业态来看，目前中国大陆零售市场零售业态主要有：百货商店、购物中心、超市、仓储式商场、专卖店、便利店、无店铺销售、网上销售、商品批发市场等。大型百货店目前仍是中国零售市场的主要业态，约占全社会消费品零售总额的15%。超市零售企业消费品零售额目前约占全社会消费品零售总额的6%。2001年全国亿元以上的商品批发市场商品零售额为5156.5亿元，占全社会消费品零售总额的13.72%。 从80年代末，世界一些零售商业集团开始试探性地进入中国零售市场，90年代这种进入势头高涨，形成外商全面强占中国市场的态势，进入新千年，各大外商零售集团更进一步加快投资我国零售企业的步伐。相关数据显示：2001年底，沃尔玛共开设了19家店，平均每个店1.4万平方米，平均每个店年销售额约为3亿元人民币，平均毛利率为21.2%；家乐福计划2003年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地；麦德龙已在我国拥有15家店，年销售总额72亿元人民币；万客隆已开店5家，未来计划30家；日本7－11便利店已开60家，计划5年内在北京开500家。 《从新德里到新西兰看零售及消费品行业》的最新权威研究告指出，中国加入世界贸易组织后经济增长持续强劲，并预料2003年国内生产总值增长将达7.4%，加上关税在未来四年将逐步降低，势必吸引各个寻求高增长的行业，非凡是零售业巨头。中国国内的消费群已超越美国与欧洲的总和，成为全球最具增长潜力的单一消费市场，中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。我国的零售业的发展前景还是很不错的，前提是国内的零售业公司能抓住机遇，迎接挑战，充分发挥自己的特色服务，不断提高公司的知名度，创造企业的名牌效应，并且要有忧患意识，对外企的进入威胁要有清醒的熟悉。 、威胁 1、宏观经济形势制约了全社会消费品零售总额增长 自1997年下半年亚洲金融危机以来，我国的宏观经济形势严重，通货紧缩威胁着经济的发展，与宏观经济密切相关的商业步入低迷期，社会消费品零售总额增长速度连续下滑，居民消费倾向明显下降，商品零售价格持续走低，商场内商品大幅度降价，依然“少人问津”。97－1：103.5％97－2：103%97－3：102.9％97－4：101.2%97－5：101％ 97－6：101%97－7：100.7％97－8：100.2%97－9：100％97－10：99.8% 97－11：99.2％97－12：98.9%98－1：98.6％98－2：98.2%98－3：99％ 98－4：98.1%98－5：97.8％98－6：97.2%98－7：97％98－8：96.9% 98－9：97％98－10：97.3%98－11：97.8％98－12：97.9%99－1：97.8％ 99－2：97.8%99－3：97.2％99－4：96.9%以沪深交易所上市的商业类企业为例，绝大多数是由大型国有物贸企业改制过来的。由于受计划经济庇护几十年，商业经营组织化程度很低，很难体现规模效益；加上治理水平落后，服务质量较差，在市场经济的洪流重缺乏战斗力。 2、国内竞争加剧，导致商业进入微利时代 几年来商业网点的迅速扩张，远远大于销售总额的增长，全国商业平均利润率只有1％左右，商业企业全面进入微利时代。1999年1月至11月，国有大型零售企业销售额虽有增长，但利润率比前一年同期下降了14％，亏损面增加了18.5% 3、外资进入的威胁 外资零售商进入我国市场带有一定的扩张性和战略意图，虽然数量有限，但其咄咄逼人的低价优势和全新的经营观念使得我国零售业只有招架之力。据统计，1996年已开业的大型合资企业，整个零售总额尚未超过40亿元，不到当年我国社会商业零售总额的0.5%，所占市场份额一般为5%。单个企业的年销售规模尚未超过10亿元，目前尚不足以对我国零售业构成威胁。但我们必须清醒地熟悉到，外资对我国零售业所产生的冲击和影响不是与其存在数量成正比的，其潜在威胁性可以从外资进入我国的目的性和阶段性的转变看出来，从目的性看，外资已从主要利用我廉价劳动力转移到重在开拓12亿人口的广阔市场上，注重长远利益和长期效益，从阶段性来看，外资进入零售领域，最初是以商品是输入带动名牌产品对我国市场份额的争夺。近几年，日、美、法等国际零售业的巨头们纷纷在深圳、上海等大城市亮出自己的店牌。表明国际零售集团已从渗透阶段转入攻城掠地阶段，而像沃尔玛等国际知名品牌进入时已不再是单个商店的单枪匹马，而是连锁形式的遍地开花，统一治理，统一配送，具有明显的规模效应，使得竞争更加激烈。 外资的进入，对我国零售业的影响体现在： 一、商界人士对规模经营技术实力有了清醒熟悉。“航空母舰”与“舢板小船”，实力对比实在是太悬殊了。尽管近几年国内商界的也在“上规模，上水平”上作了较大努力，各地闻名商场也纷纷上市场，可经营战略和规模似乎仍在原地打转。不仅如此，洋店经营中科技含量高，而目前国内商界才刚刚提出“自动化”口号。即使走在前列的上海华联超市，虽已是拥有101家分店的国内头号规模的超市集团，也只作了3000万元的技术投入来武装自己，与那些闻名的洋店相比，其现代化治理水平的由此可见一斑。 二是使我国传统的商业经营方式和手段倍显落伍。外资对我国零售业的最大冲击便是掀起了一场廉价风暴，这是洋店最具挑战性的优势，也是国内商业企业最难抗衡的一点。例如深圳沃尔玛、上海麦德龙等仓储式商场恪守“天天低价格”的经营原则，商品价格平均比市场商场便宜5%，以相当于批发的形式各自集纳了数万会员制客户。 三是带来了现代商业观念，打破了我国商界固有的陈规陋习。中外商店之间固然存在企业实力和经营手段差距，但更重要的却是反映出了经营者对现代商业的理解力、经营者文化素质、战略眼光以及价值观念的迥异。外资的进入不仅带给人们一种全新的感受，而且把最先进的治理模式和经营机制以及现代商业观念带给我国同行，冲击了我国商界传统的陈规陋习。 外国的零售企业具有资金、技术、治理的优势，一般资金雄厚、技术先进、治理科学，除此之外，还在人力资源、政策、经营范围等方面有一定的优势。在政策方面，国外零售企业在我国享有较多的免税或减税政策，城市建设维护税、教育费附加、固定资产投资方向调节税等免征，大部分地区为吸引外资而不征所得税。这些都在不同程度上造成中外零售企业的不公平竞争，不利于我国零售企业的进一步发展。 目前企业兼并的主要方式有： 1、购买式。即兼并方出资购买目标企业的资产。这种形式一般是以现金购买条件。这种形式一般是以现金为购买条件，将目标企业的整体产权买断。这种购买只计算目标企业的整体资产价值，依其价值而确定购买价格。兼并方不与被兼并方协商债务如何处理。企业在完成兼并的同时，对其债务进行清偿。 购买式兼并，可使目标企业丧失经济主体资格。兼并企业的购买价格，实际上是被兼并企业偿还债务以后的出价。因此，兼并企业即使承担目标企业的债务，目标企业的资产仍大于债务，而使兼并企业获得实际利益。 2、承担债务式。即在目标企业资产与债务等价的情况下，兼并方以承担目标企业的债务为条件接受其资产。作为被兼并企业，所有资产整体归入兼并企业，法人主体消失，丧失经济主体资格。按照权利义务对等原则，兼并企业没有理由取得被兼并企业的财产而拒绝承担其债务。 这种兼并的特点是，兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权一并吸收，以承担被兼并企业的债务来实现兼并。兼并行为的交易不是以价格为标准，而是以债务和整体产权价值之比而定。通常目标企业都还具有潜力或还有可利用的资源。 3、吸收股份式。即将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并企业的一个股东。吸收股份式的企业兼并，使被兼并企业的整体财产并入兼并企业，被兼并企业作为经济实体已不复存在。吸收股份式也发生在被兼并企业资大于债的情况下。被兼并企业所有者与兼并企业一起享有按股分红的权利和承担负亏的义务。在市场经济比较完善的国家，这种兼并形式为数甚多。其中包括资产入股式、股票交换式等。 4、控股式。即一个企业通过购买其他企业的股票达到控股，实现兼并。被兼并企业作为经济实体仍然存在，具有法人资格，不过是被改造成股份制企业。兼并企业作为被兼并企业的新股东，对被兼并企业原有债务不应负连带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。因此，被兼并企业债务由自己以其所有额经营治理的财产为限清偿，日后破产了照此处理，与兼并企业无涉。 这种兼并不再是以现金或债务作为必要的交易条件，而是以所占企业股份的份额为主要特征，以达到控股条件为依据，实现对被兼并企业的产权占有。这种控股式兼并一般都是在企业运行之中发生的兼并行为，而不是以企业的停产实现转移。这是一种平和的兼并形式。 二、零售业的概况 、零售业的现状与发展 零售企业是流通领域中的最后一个环节，是联系生产者、经营者与消费者之间的桥梁和纽带。随着社会主义市场经济的发展和流通体制改革的深化，以及加入WTO后带来的一系列的冲击，零售业的发展面临着前所未有的竞争态势。现在许多零售业的公司纷纷把目光放到了收购兼并这一点上。下面我们针对我国零售业的收购兼并来做一个系统的分析。 从零售业态来看，目前中国大陆零售市场零售业态主要有：百货商店、购物中心、超市、仓储式商场、专卖店、便利店、无店铺销售、网上销售、商品批发市场等。大型百货店目前仍是中国零售市场的主要业态，约占全社会消费品零售总额的15%。超市零售企业消费品零售额目前约占全社会消费品零售总额的6%。2001年全国亿元以上的商品批发市场商品零售额为5156.5亿元，占全社会消费品零售总额的13.72%。 从80年代末，世界一些零售商业集团开始试探性地进入中国零售市场，90年代这种进入势头高涨，形成外商全面强占中国市场的态势，进入新千年，各大外商零售集团更进一步加快投资我国零售企业的步伐。相关数据显示：2001年底，沃尔玛共开设了19家店，平均每个店1.4万平方米，平均每个店年销售额约为3亿元人民币，平均毛利率为21.2%；家乐福计划2003年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地；麦德龙已在我国拥有15家店，年销售总额72亿元人民币；万客隆已开店5家，未来计划30家；日本7－11便利店已开60家，计划5年内在北京开500家。 《从新德里到新西兰看零售及消费品行业》的最新权威研究告指出，中国加入世界贸易组织后经济增长持续强劲，并预料2003年国内生产总值增长将达7.4%，加上关税在未来四年将逐步降低，势必吸引各个寻求高增长的行业，非凡是零售业巨头。中国国内的消费群已超越美国与欧洲的总和，成为全球最具增长潜力的单一消费市场，中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。我国的零售业的发展前景还是很不错的，前提是国内的零售业公司能抓住机遇，迎接挑战，充分发挥自己的特色服务，不断提高公司的知名度，创造企业的名牌效应，并且要有忧患意识，对外企的进入威胁要有清醒的熟悉。 购买式兼并，可使目标企业丧失经济主体资格。兼并企业的购买价格，实际上是被兼并企业偿还债务以后的出价。因此，兼并企业即使承担目标企业的债务，目标企业的资产仍大于债务，而使兼并企业获得实际利益。 2、承担债务式。即在目标企业资产与债务等价的情况下，兼并方以承担目标企业的债务为条件接受其资产。作为被兼并企业，所有资产整体归入兼并企业，法人主体消失，丧失经济主体资格。按照权利义务对等原则，兼并企业没有理由取得被兼并企业的财产而拒绝承担其债务。 这种兼并的特点是，兼并企业将被兼并企业的债务及整体产权一并吸收，以承担被兼并企业的债务来实现兼并。兼并行为的交易不是以价格为标准，而是以债务和整体产权价值之比而定。通常目标企业都还具有潜力或还有可利用的资源。 3、吸收股份式。即将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并企业的一个股东。吸收股份式的企业兼并，使被兼并企业的整体财产并入兼并企业，被兼并企业作为经济实体已不复存在。吸收股份式也发生在被兼并企业资大于债的情况下。被兼并企业所有者与兼并企业一起享有按股分红的权利和承担负亏的义务。在市场经济比较完善的国家，这种兼并形式为数甚多。其中包括资产入股式、股票交换式等。 4、控股式。即一个企业通过购买其他企业的股票达到控股，实现兼并。被兼并企业作为经济实体仍然存在，具有法人资格，不过是被改造成股份制企业。兼并企业作为被兼并企业的新股东，对被兼并企业原有债务不应负连带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。因此，被兼并企业债务由自己以其所有额经营治理的财产为限清偿，日后破产了照此处理，与兼并企业无涉。 这种兼并不再是以现金或债务作为必要的交易条件，而是以所占企业股份的份额为主要特征，以达到控股条件为依据，实现对被兼并企业的产权占有。这种控股式兼并一般都是在企业运行之中发生的兼并行为，而不是以企业的停产实现转移。。
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