海尔成功的原因是什么？具体点

1. 海尔成功的原因是什么？具体点

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上. 走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有 守业。这是海尔人永远追求的海尔理念。回想1997年3月，海尔进军广 东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有 人惊呼“顺德人引狼入室！”如今3年多过去了，我们看到的却是另一 番欣欣向荣的景象。 ■本报记者赵瑜伊晓霞王珍 海尔文化“落户”容桂 爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1 7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机 厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机 品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。与 海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正 式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可 生产45万台。 海尔为什么会看中爱德呢？记者采访了顺德海尔电器有限公司总经 理赵振中。赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。家电行业的竞争 非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额， 争做龙头老大，这没有什么意思。中国是一个家电生产和消费大国，但 至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业 的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。所以海尔集团的 志向是向外扩张，冲击世界500强。而选择在顺德容桂办厂说偶然也并 非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以 为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放 的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。 然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭 亏为盈呢？ “当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不 能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。”赵振 中说。企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很 快就会步入正轨。于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔 的管理之中。在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工， 让员工对企业树立起信心。大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞 好企业。投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标， 若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台 。公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如 今，顺德海尔已能班产1800台。 据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工 是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。这使我们不由想起了在顺德 海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门！” 学会海尔文化易，但做好难 海尔的成功得益于它的企业文化。许多企业想通过参观来偷学艺， 但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不 好坚持！”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来， 随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上 行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。浏览车间的板报，宣传栏， 上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。 海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味 。所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保 持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理， 在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。 赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、 日毕、日高。可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须 比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，生产 共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上， 每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向 前发展。 还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。如果有质检人 员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但根据 海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工 人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。因此，如若出现问题， 管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。 伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。1999年3月 份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家， 从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万 台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。全年共实现利润 1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。 有所为有所不为 顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地 最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且 对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。在容桂镇，海尔 与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门 有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自 己的决定。正可谓有所为有所不为。 赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲 自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要 到青岛看海尔，在顺德也可以看！”由此可见，政府对海尔是非常支持 的。 顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。赵振中说，海尔在莱 阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了 ，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了， 这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。 当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔 的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。

2. 海尔成功的原因是什么？具体点

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上.


  走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有
守业。这是海尔人永远追求的海尔理念。回想1997年3月，海尔进军广
东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有
人惊呼“顺德人引狼入室！”如今3年多过去了，我们看到的却是另一
番欣欣向荣的景象。
■本报记者赵瑜伊晓霞王珍
　　海尔文化“落户”容桂
　　爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1
7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机
厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机
品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。与
海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正
式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可
生产45万台。
　　海尔为什么会看中爱德呢？记者采访了顺德海尔电器有限公司总经
理赵振中。赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。家电行业的竞争
非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额，
争做龙头老大，这没有什么意思。中国是一个家电生产和消费大国，但
至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业
的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。所以海尔集团的
志向是向外扩张，冲击世界500强。而选择在顺德容桂办厂说偶然也并
非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以
为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放
的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。
　　然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭
亏为盈呢？
　　“当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不
能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。”赵振
中说。企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很
快就会步入正轨。于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔
的管理之中。在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工，
让员工对企业树立起信心。大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞
好企业。投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标，
若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台
。公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如
今，顺德海尔已能班产1800台。
　　据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工
是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。这使我们不由想起了在顺德
海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门！”
　　学会海尔文化易，但做好难
　　海尔的成功得益于它的企业文化。许多企业想通过参观来偷学艺，
但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不
好坚持！”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来，
随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上
行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。浏览车间的板报，宣传栏，
上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。
　　海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味
。所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保
持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理，
在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。
　　赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、
日毕、日高。可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须
比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，生产
共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上，
每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向
前发展。
　　还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。如果有质检人
员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但根据
海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工
人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。因此，如若出现问题，
管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。
　　伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。1999年3月
份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家，
从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万
台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。全年共实现利润
1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。
　　有所为有所不为
　　顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地
最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且
对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。在容桂镇，海尔
与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门
有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自
己的决定。正可谓有所为有所不为。
　　赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲
自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要
到青岛看海尔，在顺德也可以看！”由此可见，政府对海尔是非常支持
的。
　　顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。赵振中说，海尔在莱
阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了
，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了，
这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。
　　当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔
的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。

3. 海尔成功的原因是什么？具体点

一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就?下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。 我以为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。 企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。 我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，效果就不太好了。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，压力不够，说我没好好管他们。 制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就?吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。 海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？ 让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。 我们需要一个轻松的环境，但是大家都轻松，肯定要有问题，人是需要适度的压力，企业更要保证适度的压力，这点海尔也做得很好。

4. 海尔成功的原因是什么？具体点如题 谢谢了

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上. 走进顺德海尔的大门，便看到一条醒目的标语：海尔只有创业没有 守业。这是海尔人永远追求的海尔理念。回想1997年3月，海尔进军广 东省顺德家电王国与爱德集团合资成立顺德海尔电器有限公司时，曾有 人惊呼“顺德人引狼入室！”如今3年多过去了，我们看到的却是另一 番欣欣向荣的景象。 ■本报记者赵瑜伊晓霞王珍 海尔文化“落户”容桂 爱德集团所属的顺德洗衣机厂成立于1988年，到1997年仅生产了1 7万台洗衣机，其实当时的顺德洗衣机厂是佛山地区唯一的一家洗衣机 厂，机器设备和厂房都不错，但是由于一心想把国外许多知名的洗衣机 品牌的优点集中起来，而忽视了质量问题，以致长期处于亏损状态。与 海尔合资后，海尔将爱德洗衣机拿回青岛研究，新产品于1997年4月正 式投产，7月开始扭亏，产品供不应求，当年突破10万台，预计今年可 生产45万台。 海尔为什么会看中爱德呢？记者采访了顺德海尔电器有限公司总经 理赵振中。赵振中说，海尔与爱德的合作是强强联合。家电行业的竞争 非常激烈，企业如果只把眼睛盯着国内市场，争取那有限的市场份额， 争做龙头老大，这没有什么意思。中国是一个家电生产和消费大国，但 至今没有一家家电企业能进入世界500强，海尔、科龙、长虹三家企业 的产值加起来，还没有世界500强最后一名的实力强。所以海尔集团的 志向是向外扩张，冲击世界500强。而选择在顺德容桂办厂说偶然也并 非偶然，当时考虑广东已经改革开放二十多年了，一是在广东办厂可以 为在海外办厂做准备，二是当时的镇领导非常有诚意，且具有改革开放 的意识，于是海尔将绣球抛向了爱德。 然而究竟又是什么原因使得顺德海尔电器有限公司在3个月内就扭 亏为盈呢？ “当初要来顺德创业的时候，集团领导一再告诫我：‘老赵，你不 能将青岛的海尔模式生搬硬套到顺德去，海尔精神可以带走’。”赵振 中说。企业文化是企业的灵魂，实施严格的管理，科学的管理，企业很 快就会步入正轨。于是他把海尔的企业文化和管理模式融入了顺德海尔 的管理之中。在公司成立初期，就以海尔的精神、理念教育广大员工， 让员工对企业树立起信心。大部分员工都愿意与企业同甘共苦，努力搞 好企业。投产后，公司以正面激励为主，定下日产500台洗衣机的目标， 若超出500台，到达600台，就奖励全体人员，但从此不能再少于600台 。公司随后又定下了700台的目标，当时许多人认为是天方夜谭，而如 今，顺德海尔已能班产1800台。 据了解，当初青岛海尔只派来了四个人，现在公司仍有大部分职工 是老爱德，在海尔，那些人成了生产能手。这使我们不由想起了在顺德 海尔随处可见的那句话“昔日休克鱼，今朝入海尔，飞身跃龙门！” 学会海尔文化易，但做好难 海尔的成功得益于它的企业文化。许多企业想通过参观来偷学艺， 但赵振中骄傲地告诉我们：“海尔不怕别人偷师，因为海尔文化好学不 好坚持！”走进顺德海尔的生产车间，一股浓浓的文化气氛扑面而来， 随处可见宣传海尔文化的标语：敬业报国、追求卓越，迅速反应、马上 行动，海尔真诚到永远，用户永远是对的。浏览车间的板报，宣传栏， 上面贴满了海尔人对企业、对市场、对海尔这个牌子的理解与感受。 海尔在青岛的海尔大厦，外方内圆，据说这融入了海尔文化的韵味 。所谓对外，海尔实行的是市场经济，勇于参与市场竞争，在竞争中保 持稳定的地位；对内，海尔实行“计划经济”，严格计划和规范管理， 在集团内形成一种和谐、公平、向上的发展氛围。 赵振中告诉我们，海尔的管理模式是OEC管理法，即日事、日清、 日毕、日高。可解释为今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须 比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。按照这一要求，生产 共有156道工序，545个责任区，这些都分解落实到每个海尔人的身上， 每个人的目标每天、每个月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地向 前发展。 还有80／20原则，即管理人员与员工责任分配原则。如果有质检人 员漏检了一台不合格的洗衣机，按原来的处理方式是罚款50元。但根据 海尔的80／20原则要求，管理人员虽然只是少数，但他们是关键的，工 人是多数，从管理角度上说，即是从属地位的。因此，如若出现问题， 管理人员首先要承担责任，从管理人员开始罚起。 伴随着良好的企业氛围而来的是顺德海尔的快速发展。1999年3月 份，首批洗衣机出口美国，成为全国首家洗衣机出口美国的生产厂家， 从而带动了国际市场，国外订单纷至沓来，当年，顺德海尔共有3．7万 台洗衣机出口到亚、非、拉丁美洲40多个国家和地区。全年共实现利润 1020万元，上缴税金1132万元，成为容桂镇企业的纳税大户。 有所为有所不为 顺德海尔地处顺德市容桂镇，总经理赵振中觉得来这儿办厂与内地 最大的区别就是——镇政府不过多干预企业的发展，从不做婆婆，而且 对外来企业与本土企业一视同仁，没有地方保护主义。在容桂镇，海尔 与许多本土企业一样，可以享受政府提供的服务，政府各职能主管部门 有为企业办实事的服务机制，但又从来不干涉企业行为，很尊重企业自 己的决定。正可谓有所为有所不为。 赵振中告诉记者，顺德市领导和容桂镇领导多次来公司视察，还亲 自组织顺德市的企业来参观，一位市委领导还曾骄傲地说：“不一定要 到青岛看海尔，在顺德也可以看！”由此可见，政府对海尔是非常支持 的。 顺德海尔的成功与它所处的环境是分不开的。赵振中说，海尔在莱 阳、武汉、贵州也有分厂，但配套件都要向青岛买，而在容桂就不同了 ，配套厂遍地都是，公司周围的配套设施齐全，改革开放也20多年了， 这儿的工人普遍素质高，想招熟练工比内地容易。 当我们结束采访的时候，已经是下午的5点半，我们看到顺德海尔 的管理人员又开始了他们每天的“日清会”。

5. 海尔企业成功的原因

      
        　　海尔企业成功的原因        　　海尔的成功是集团的管理从上到下，是一个集体，只有有一个好的领导， 才会有好的成效，只有领导先做到，下面的人才能更好做到，做到有批评有奖励。干部负大部分责任，只有改变人们的思想意识，企业才能成功。
       　　1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
       　　海尔  文化  的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、 从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但  企业文化  与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨. 海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，  赛马  不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
       　　海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源?它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选?质量要好。怎么引领?产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。
       　　海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理  方法  盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。
       　　海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，  市场营销  ，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。
       　　海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源?海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。
       　　海尔需要一流的  商业模式  。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。
       　　一流的商业模式应该是什么样的?在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。
       　　良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战  经验  ，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
       　　你要想做成世界一流的品牌，我们现在的做法就是要做到三个一流，一流的产品资源，一流的用户资源和一流的商业模式，而且这个商业模式对我们来讲尤其重要。
       　　海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。
       　　海尔的发展观念       　　人人都是自己的CEO
       　　康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
       　　人人能在海尔平台创业
       　　海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
       　　员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
       　　海尔把传统的“选育用留”式  人力资源管理  颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
       　　世界就是我的人力资源部
       　　“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。
       　　海尔的服务理念       　　创业伊始，海尔提出“真诚到永远”的理念，以高质量、高品质实现企业对用户的诚信承诺。1985年，海尔通过“砸冰箱”砸出了质量意识，1988年，海尔冰箱斩获中国电冰箱史上的第一枚金牌。产品的高质量，成为海尔创业的基石。90年代，在看到一位海尔用户丢失空调的报道后，海尔推出了“送装一体”的星级服务，更好地满足用户需求。在海外，依托对本土用户需求的精准把握，海尔以差异化的产品和服务，树立起中国家电的国际化名牌。进入互联网时代，海尔探索从传统的科层制企业转型成为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每个人直面用户，让每个创客能够与“用户零距离”，打造出互联网时代的诚信品牌。[36]
       　　互联网时代，用户关注的不是“  广告  ”而是“口碑”，企业要打造诚信品牌，就需要与用户融合成生态圈。海尔的愿景是在后电商时代颠覆传统电商的交易平台，首创基于诚信的共创共赢模式，打造以诚信为基础，以社群为基本单元的共创共赢新平台。[36]
       　　先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
       　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
       　　只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
       　　市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
       　　创造未来：创造感动，就是对工作充满激情;就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来!”
       　　用户永远是对的：1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
       　　市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块  蛋糕  ”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。

6. 海尔集团成功的原因

      
        　　海尔集团成功的原因        　　自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
       　　海尔  文化  的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但  企业文化  与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
       　　海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
        
       　　海尔奉行“人人是人才，  赛马  不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
       　　海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
       　　海尔公司成功用人之道       　　海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
       　　张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
       　　人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等  措施  使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
       　　在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
       　　据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
       　　随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
       　　据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
       　　为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学  毕业  来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
       　　用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
       　　美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
       　　整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
       　　海尔企业文化案例       　　青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
       　　“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”
       　　“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
       　　一、成功取决于观念转变
       　　海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
       　　从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
       　　第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
       　　任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
       　　到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的  规章制度  已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
       　　《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
       　　第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
       　　中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
       　　海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
       　　第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。

7. 海尔是如何成功的？

一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；
二、海尔的成功是品牌战略的成功；
三、海尔的成功是服务战略的成功；
四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；
五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。

8. 海尔集团的成功之处是哪里?

一个企业要做好,首先是要培养一大批适合企业发展的人,一个制造企业,需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西,我相信是很有用,虽然海尔有很高的流动率,这并不错,海尔已经做大了,慕海尔之名而来的人肯定很多,这些人中,是否都是踏踏实实能把事情做好,能融入到海尔这个集体中去,肯定不是所有人,不适合海尔怎么办?可以走人,当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰,很好。这样远比一些企业进了一批大学生,就?下来,甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来,影响了企业的氛围要好。我以为,企业的发展有两个阶段,小企业需要的不是制度,而是领导者的魅力,因为制度肯定有另一面,就是不灵活,就是消解人们的协作精神,而小企业可以不依靠制度,只依靠领导的示范力量和人格魅力,领导大家齐心合力奋斗,过于烦琐的制度只能增加麻烦,不会起到很好的效果。举一个小例子,一个才办两年小企业,有员工迟到,领导一定要批评他,罚他20元钱,他会说昨天我加班到8点,有没有加班费。没有,那么领导可以装作不知道,迟到多了,提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板,加班我不管,那是你工作你没做好,迟到违反制度不行,那员工再也不会为单位的事,不计报酬去努力了。企业做大了,领导的人格魅力就没作用了,他不可能影响到几百个,甚至上千个员工。企业大了,什么样的人都有,那需要的就是制度。制度多了,难免形式化,那是没办法的,但比没有制度好。我管理企业,最初也是用得人性化管理,应该说情况不错,做到三年,效果就不太好了。请大家提意见,结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严,压力不够,说我没好好管他们。制度多了,就会形式化,但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏,我一直对美国的辛普森案有很深的印像,明明知道他就是凶手,但是警察冲进去时,没有搜查证,拿到的证据就不能作为证据,法院只是依据证据定罪,结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手,但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用,那么就支持,就?吁需要制度,这个制度对自己没用或是暂时没用,就蔑视甚至是践踏制度。海尔的长处是形成了制度,并且也在发挥很好的作用,这其中有没有不合理的,有没有形式主义,当然有。要是抓住这样点,太容易了,但是因为有这样的情况,就否定制度,就否定这些原则,那么海尔应该用什么原则管理企业?让那些没有学会适应社会的员工很闷,让那些不懂踏实工作的人找到定位,海尔做得很好。我们需要一个轻松的环境,但是大家都轻松,肯定要有问题,人是需要适度的压力,企业更要保证适度的压力,这点海尔也做得很好。