麦肯锡公司的历史

1. 麦肯锡公司的历史

 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上在公司范围内交流与共享。为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”（PDNet）的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

2. 麦肯锡是一家什么样的公司?

麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

参考资料：
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

3. 麦肯锡是一家什么样的公司?

麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

参考资料：
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

4. 麦肯锡是一家什么样的公司?

    关于麦肯锡有两个故事，先说海内的。

    我的父上是联通的高级工程师，对麦肯锡颇有微词。长话短说，公司花了几个亿请来的美资咨询，到头来是几个稍稍有些干货的人和部下的一群清北复交出身的小屁孩。推出来的strategy非常不接地气，而此中对他们影响最大的便是麦肯锡带来的网上考评报表体系(原话)。这个体系极其的难用，培训形同虚设。想象一下，整个部分里都是大学搞通讯和电气出身，都是既能做模仿电路，又能搞网络编程的理工职员，但末了没几个人私家能整明白这套体系，折腾得满头大汗。结果上级还是让大家接着用:终究已经花了那么多钱了，末了做出来的东西不消岂不是打水漂。殊不知这已经紧张影响了公司的业务服从。
    第二个故事。我如今就读的学校属于本地麦肯锡的targetschool，每年careerfair后都要带走一群各个专业的尖子。说实话，这些被带走的人良好吗？良好。风雅的GPA，丰富的经历，leadershipskills不消说(根本上都在大范围的门生构造担当领导层)，不少人另有在投行券商练习过的经历。但是他们真的能bringout什么solution嘛？我看未必。除了册本之外，他们对不少行业的相识少之又少。对，我知道ManagementConsulting是很战略层面的东西，但是你要做这一块的咨询，最少你得对这一块涉及到的行业和技能细节有肯定相识吧？对，你可以说MBB的人都很智慧，学起来很快...waitasecond，对付一个行业的明白跟你智慧与否没有任何干系。很多时间，这是只偶然间才华办理的题目。靠开夜车看书读报告得到的所谓insight，跟朋侪圈上读文章着实说到底也差未几。你对整个行业明白不敷，你又怎么去搞定客户真正的需求？怎么去办理客户真正的痛点？
    相比之下，我很同意上面有一些人提到的见解：咨询肯定要接地气。就比如在我比较熟习的IT范畴，IBM，Accenture，Thoughtworks等等都是拥有相称的行业积聚与经历的。早上你的公司要构建一套体系，他们来日诰日就可以或许给出一套完备的办理方案，并且人都本身带。相比之下，麦肯锡的那种“我报告你接下来你要干嘛，然后我再帮你找人来implement”，着实是无法说服我。

    以上是在下的见解。

5. 麦肯锡控股集团是做什么的？

1.麦肯锡控股集团是一家全球多元化控股企业集团，历史悠久背景深厚，政通人和享誉全球。麦肯锡铸全球知识产权第一品牌。集团通过金融和知识产权帮助企业做强做大，专业为全球企业处理经营中的疑难杂症。
2.麦肯锡控股集团下设8大战略业务单元，24家一级利润中心，服务全球政企客户近80，000家，全球涉及参股实体企业5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理员工近100，000人。
3.麦肯锡团队全球管理资产超10，000亿。集团核心业务包括金融、商业地产、工业地产、房地产、商学院、市政工程、知识产权、法律咨询服务、能源矿产、港口码头、通信传媒、娱乐、科技、消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、医药、水泥、燃气等。麦肯锡的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中知识产权、法律咨询服务、品牌战略咨询、公关、金融、城市品牌运营、市政工程等已建立行业领先地位。

6. 麦肯锡公司的介绍

麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。

7. 麦肯锡公司是干什么的?

 麦肯锡公司是干什么的?  麦肯锡1985年成立了香港分公司，目前麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域.
  麦肯锡公司是专门干什么的？  是一家著名的高层管理咨询公司，自从1926年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展成为全球性的咨询网路，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层 管理论丛》(McKinsey Quarterly) 定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。
  要麦肯锡干什么？  作者：朱志砺作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领 *** 。1993年进入中国以来，做了500多个专案，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。第一个问题，是客观评价麦肯锡。第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。麦肯锡是搞咨询的。接下来再问，咨询是什么意思？歧义、谬误就产生了。咨询应该理解为管理支援、顾问服务。最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。原因何在？这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。乐百士面临的最大问题是资金问题。而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。况且，达能还承诺经营层不变动。所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。  说它是纸老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”即血缘、人缘、地缘。这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。我研究过麦肯锡的实达案。从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。问题出在诊断和汇入这两个环节上。实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支援就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。企业当事人和观众当裁判。但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。二、它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。为什么？我不是说你能力不行，这是市场决定的。跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的专案，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。现实中，要过有些门槛，是需要有“资质”或者说品牌影响力的。三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。乐百士就是例证。对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。不客气地说，我十万元就搞掂。最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。
  如何能进入麦肯锡公司  大公司注重人才，有才能必会重用你。
  谁帮我介绍一下麦肯锡公司？  麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。  该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。  麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。 目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。  公司网站：:mckinsey./  麦肯锡的咨询服务范围和专案  1.公司的客户物件：面向总裁、高阶主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及 *** 高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。  2.主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。  3.集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。  麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。  麦肯锡公司目标、使命  1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。  麦肯锡的价值观  1.指导原则  为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
   
  麦肯锡是主要干什么的，主要是什么业务？  麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司之一。主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
  麦肯锡公司出版的相关书籍  麦肯锡公司的学习机制和知识管理 无国界的世界  希望采纳
  能进麦肯锡公司是不是相当厉害，需要什么标准？  全国重点大学毕业，淘汰率要位元战队还要高，面试需要6轮，
  无锡透平公司是干什么的  无锡透平叶片有限公司（WTB） 始建于1979年，是上海电气（集团）总公司旗下的核心国有控股上市企业。公司主营业务为电站叶片和航空锻件的工艺开发和制造,是能源和航空领域国内领先、全球知名的高阶动力部件供应商。
  罗麦科技公司是干什么的  好像是直销公司吧，我有次就被朋友拉去听他们的健康会，忘记是不是叫这个名字了
   

8. 麦肯锡控股集团是做什么的？

1.麦肯锡控股集团是一家全球多元化控股企业集团，历史悠久背景深厚，政通人和享誉全球。麦肯锡铸全球知识产权第一品牌。集团通过金融和知识产权帮助企业做强做大，专业为全球企业处理经营中的疑难杂症。
2.麦肯锡控股集团下设8大战略业务单元，24家一级利润中心，服务全球政企客户近80，000家，全球涉及参股实体企业5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理员工近100，000人。
3.麦肯锡团队全球管理资产超10，000亿。集团核心业务包括金融、商业地产、工业地产、房地产、商学院、市政工程、知识产权、法律咨询服务、能源矿产、港口码头、通信传媒、娱乐、科技、消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、医药、水泥、燃气等。麦肯锡的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中知识产权、法律咨询服务、品牌战略咨询、公关、金融、城市品牌运营、市政工程等已建立行业领先地位。